Comment aligner les objectifs de produit, de marketing et de vente

Dans chaque entreprise technologique, il y a, à un moment donné, le défi que tous les départements n'obtiennent pas ce qu'ils veulent. Les responsables produit veulent innover, les responsables marketing veulent de la visibilité et un avantage concurrentiel, et les vendeurs veulent suivre l'argent. ]86 % des employés et des cadres citent un manque de collaboration ou une communication inefficace pour les échecs sur le lieu de travail, et 97 % des employés et des cadres pensent que le manque d'alignement au sein d'une équipe a un impact sur le résultat d'une tâche ou d'un projet. De plus, alors qu'environ 75 % des employeurs jugent le travail d'équipe et la collaboration « très importants », seuls 18 % des employés obtiennent des évaluations de communication lors de leurs évaluations de performance. Et, pour conclure, selon McKinseyles travailleurs du savoir passent en moyenne 14 % de leur semaine de travail à communiquer et à collaborer en interne.

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Vers le dernier trimestre de chaque année, les entreprises commencent à planifier les objectifs, les budgets et les feuilles de route de l'année prochaine. Souvent, les changements dans la stratégie commerciale nécessitent un raffinement, parfois une réorganisation des structures, affectant la propriété PnL, la gestion GTM, le processus de prise de décision sur le produit, le marketing et les ventes. Pendant ces périodes, une organisation devient plus fragile, le poids pesant sur les dirigeants de ces nouvelles équipes, ainsi que l'alignement et la collaboration entre eux.

Nous pouvons tous convenir que la meilleure façon d'entretenir des relations est d'avoir un objectif commun. À ce jour, nous remarquons que quelques organisations excellent dans la collaboration et la réalisation des objectifs. En règle générale, ils suivent une stratégie centrée sur le client, qui établit la meilleure base entre tous les rôles : les responsables produit visent la meilleure expérience client, le marketing se concentre sur la meilleure proposition de valeur et le meilleur message, et les vendeurs s'efforcent de satisfaire les clients.

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Bien faire les choses – réaliser la stratégie

Des organisations comme Amazon et Google investissent leurs efforts pour comprendre en profondeur leurs clients, ceux-ci étant les moteurs de leur croissance et de leur stratégie GTM. Cette focalisation incite les équipes produit, commerciales et marketing à travailler ensemble sur les lancements de produits, la tarification, le positionnement et la conception du parcours client. Les objectifs communs permettent aux gens de passer du temps à communiquer et à collaborer, augmentant ainsi l'innovation et de meilleurs flux de travail.

Mais d'autres organisations soulignent des décalages récurrents entre le marketing et les ventes, et le produit et le marketing. Cela semble anecdotique, mais l'argument « l'équipe de vente se plaint de mauvais prospects et (l')équipe marketing se plaint de faibles taux de clôture » ​​est connu de beaucoup, souvent le résultat de stratégies contradictoires et d'objectifs peu clairs. D'autres arguments peuvent porter sur le contrôle de la qualité et l'autorité. Par exemple, la production peut vouloir ralentir pour fabriquer un produit de meilleure qualité, pour réduire les retours et les plaintes des clients, tandis que le marketing insiste sur le fait que la production doit toujours être à pleine capacité. Dans ces situations, la direction générale intervient normalement pour apporter de la clarté, un équilibre entre la qualité et les coûts, et recentrer les équipes. -dépendances succinctement « les concepteurs de produits ont appris il y a des années qu'ils économiseraient du temps et de l'argent s'ils consultaient leurs collègues de fabrication plutôt que de simplement jeter de nouvelles conceptions par-dessus le mur. Les deux fonctions ont réalisé qu'il ne suffisait pas de coexister, pas lorsqu'elles pouvaient travailler ensemble pour créer de la valeur pour l'entreprise et pour les clients. On pourrait penser que les équipes marketing et commerciales, dont le travail est également profondément interconnecté, auraient découvert quelque chose de similaire. "

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J'ai commencé ma carrière en tant qu'analyste de marché, j'ai passé 15 ans à diriger des organisations marketing, avec un quelques années entre les deux, et dernièrement encore, en travaillant avec un chapeau de produit. Au cours de conversations avec des pairs des réseaux marketing et technologiques sur les meilleures pratiques et les erreurs répétées, nous sommes tous d'accord avec HBR sur le fait que la fonction marketing prend différentes formes dans différentes entreprises, à différentes étapes du cycle de vie du produit, ce qui peut affecter profondément la relation entre le marketing, ventes et produit.

Tout en comprenant que la fonction marketing doit constamment refléter et promouvoir les besoins de l'entreprise, et ne peut pas être statique, l'idée est de créer des paramètres pour une communication disciplinée et de définir des affectations conjointes entre les départements du cockpit (ventes et produit) , lorsqu'une stratégie centrée sur le client n'est pas en place. , et le seul moyen d'y parvenir est d'assurer un alignement étroit entre les équipes marketing et produit » – et les ventes. La réalité, cependant, est que les gens s'occupent de leurs listes de tâches quotidiennes, répondant aux agendas spécifiques au département de leurs responsables.

Recherche par Chung-Jen Chen publiée dans IEEE Transactions on Engineering Management a démontré que les produits développés par des équipes interfonctionnelles fonctionnent mieux sur le marché que d'autres. Des recherches supplémentaires d'Abbie Griffin et John R. Hauser publiées dans The Journal of Product Innovation Management ont montré que le facteur critique dans le succès ou l'échec ultime d'un produit était l'implication de l'équipe marketing dans la recherche et le développement pendant le développement du nouveau produit. processus.

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C'est le moment de l'année pour les organisations de s'aligner sur les résultats mutuels et d'améliorer leur mode de fonctionnement. . Une opportunité de discuter et de formaliser les processus de travail, d'orienter les dirigeants sur l'amélioration de la collaboration au quotidien et de communiquer une vue d'ensemble. D'après mon expérience, j'ai eu le privilège de travailler pour des organisations qui promeuvent une telle culture. En effet, des stratégies alignées conduisent à un retour sur investissement et à une collaboration plus élevés, les commentaires continus entre les équipes améliorent la compréhension du marché et des clients ; les deux clés pour des relations saines entre le produit, le marketing et les ventes. focus.

Pour qu'une entreprise réussisse et continue de croître, aujourd'hui plus que jamais, elle s'appuiera sur des équipes interfonctionnelles, l'alignement des personnes et leur compréhension de leur contribution aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise.

Les entraîneurs de football ont bien compris. il y a des années. La sauce secrète pour une stratégie et une équipe gagnantes : confiance, programme, pratique, communication et plaisir. Alors, assurons-nous de définir nos objectifs et nos plans communs, avant de faire entrer Messi et Ronaldo dans le jeu.