Comment Agile Scrum transforme les équipes de vente chez Broadcom Software

Par Tom Thorpe, vice-président des marchés internationaux, Broadcom Software

Une partie de mon rôle en tant que vice-président des marchés internationaux de Broadcom Software consiste à penser à l'avenir. Et comme la plupart d'entre vous, je ne m'attendais pas à voir une pandémie unique dans une génération qui aurait forcé un changement unique dans une génération.

Les entreprises ont répondu à ce défi historique en accélérant leur taux d'adoption du cloud et, dans un délai relativement court, le monde de l'entreprise est devenu entièrement distant. C'était la quintessence de la transformation numérique, alors que les entreprises ont apparemment ajusté du jour au lendemain leurs routines de travail, mettant en place des mesures permettant à leurs employés d'accéder en toute sécurité aux données et de télétravailler à plein temps.

Mais maintenant que Covid est – espérons-le – en recul, les entreprises doivent faire le point sur leurs processus pour s'assurer qu'elles restent à jour dans un environnement de travail très différent. Il est impossible de prédire où nous en serons dans une décennie, mais il est juste de supposer que les modalités de travail hybrides, certaines personnes travaillant à distance tandis que d'autres se rendent dans un bureau, resteront la norme pendant un certain temps.

Dans l'intervalle, nous, en tant que chefs d'entreprise, devons réfléchir aux moyens de maximiser les opportunités de réussite pour les employés, quel que soit leur lieu de travail. Surtout en ce qui concerne les ventes aux entreprises.

C'est ce qui nous a poussés vers le concept Agile Scrum, une philosophie que Broadcom Software a décidé d'adopter pour notre équipe commerciale internationale.

Pour ceux qui ne connaissent pas la terminologie, je parle d'une philosophie de gestion de projet. Agile et Scrum sont souvent considérés comme une seule et même chose, mais ce n'est pas le cas. Agile est un ensemble de principes tandis que Scrum est un cadre pour faire le travail.

En termes simples, Agile propose une approche itérative vers l'achèvement d'un projet; en d'autres termes, il s'agit plutôt d'un guide sur la manière de penser le travail de projet. Mais Scrum entre dans les détails concrets de la gestion réelle d'un projet.

Le passage à Agile Scrum est particulièrement utile si vous travaillez dans une organisation qui repose sur une hiérarchie, ce qui est généralement le cas dans la plupart des organisations d'entreprise. Par exemple, je dirige une entreprise d'un milliard de dollars avec plus de 200 personnes dans tous les pays où nous faisons des affaires. Pourtant, la plupart d'entre nous ne nous sommes jamais rencontrés en personne à cause du COVID ou parce que nous sommes si loin et que nous collaborons à travers les fuseaux horaires.

Ma propre conviction est que peu importe où quelqu'un travaille. C'estcomment on travaille c'est important. Vous pouvez être assis à côté de quelqu'un dans une cabine et pourtant ne jamais vous parler. Ainsi, au cours des neuf derniers mois, nous avons réussi à faire passer l'organisation des ventes sur une base Agile Scrum, permettant aux membres de nos équipes de vente de collaborer plus étroitement que jamais, malgré la distance ou la géographie.

Grâce à Agile Scrum, j'ai maintenant des membres de l'équipe qui parlent entre eux pendant au moins 15 minutes chaque jour. Pour beaucoup, ils disent que c'est la première fois qu'ils se sentent comme une équipe cohésive – et cela de la part d'employés travaillant dans diverses régions du monde.

Les 3 C

Avant de mettre en œuvre Agile Scrum dans l'ensemble de l'organisation commerciale, nous nous sommes fixé trois objectifs. J'aime les appeler "les 3 C".

Le premier « C » fait référence à la curation. Nous devions trouver un moyen de consolider toutes les données sur les appareils de nos employés et trouver la meilleure façon de stocker les données. C'est crucial parce que nos gens ne travaillent plus uniquement au bureau ; la plupart sont encore sur leurs ordinateurs portables, travaillant à domicile. Il était essentiel que nous améliorions, capturions et stockions toutes ces données afin qu'ils puissent facilement accéder à ce vaste réservoir d'informations.

Le deuxième « C » fait référence à la collaboration. Nous avons investi beaucoup de réflexion et d'efforts pour améliorer le processus de collaboration et les moyens d'amener les gens à parler et à travailler ensemble. Cela signifiait qu'il fallait s'appuyer sur des outils virtuels comme G Suite et Slack pour qu'il n'y ait pas d'importance si un membre d'une équipe travaillait à New York pendant que son collègue était à Mumbai. Nous avons un canal pour chaque compte et chaque canal Slack est ouvert. Il y a donc le groupe de réunion virtuel auquel l'organisation plus large peut accéder. Cela leur donne les outils nécessaires pour rester en contact en temps réel, peu importe l'endroit.

Cadence était notre troisième "C". En termes simples, nous nous sommes concentrés sur la cadence de fonctionnement dans le but d'accélérer notre rythme.

Vous constatez fréquemment de l'inertie dans les grandes organisations, car une fois que la vision est définie au sommet, il n'y a souvent aucune corrélation avec ce que les gens font dans leur travail quotidien.

Tout cela a alimenté notre adoption d'une approche Agile Scrum pour améliorer l'efficacité de nos équipes de vente en faisant des revues régulières pour vérifier leurs progrès par rapport aux objectifs. En tant que manager, cela s'est également avéré d'une grande aide. Dans une organisation commerciale, vous avez normalement un QBR, qui est par défaut trimestriel. Je reçois maintenant une mise à jour tous les mois sur les progrès de mon équipe – ce qui, je pense, est trois fois mieux qu'un QBR trimestriel.

Équipe personnifiée

Maintenant, ils comprennent mieux ce que nous faisons et ce que nous préparons. C'est une autre raison pour laquelle Agile Scrum a tant de succès ; il construit immédiatement une équipe.

Les membres de l'équipe sont tous responsables des tâches. Chacun doit avoir une compréhension très claire de ce qu'on attend d'eux. C'est écrit et partagé partout. Et cela produit ce niveau d'autonomisation au sein des équipes parce que tout le monde parle réellement. Ce n'est pas Tom Thorpe qui arrive et leur dit quoi faire. Leur équipe fait en fait le travail qu'on leur demande de faire et s'assure par consensus et pression qu'ils le font.

Un de mes directeurs de compte à Stockholm m'a dit : « Dans le cadre des revues de sprint, on m'a demandé d'assister à leur Scrum ; c'est la première fois que je rencontre mon équipe partenaire depuis que j'ai rejoint Broadcom Software Group.

En participant à une équipe où il y a une cadence de stand-ups quotidiens pendant 15 minutes, soit sur WebEx, soit sur la chaîne Slack, elle ne s'est plus sentie isolée en Suède pour faire son truc. Elle appartenait désormais.

La vue d'ensemble

Toute entreprise peut faire de même. Cela commence avec un horizon de trois ans. Si nous parlons de 2025, définissez les résultats que vous souhaitez atteindre. Ensuite, demandez ce qui est nécessaire pour le prochain exercice financier pour soutenir ce voyage vers 2024.

Chez Broadcom Software, nous avons un canevas trimestriel et fixons des objectifs mensuels qui soutiennent les objectifs trimestriels. Et nous avons des tâches de sprint de deux semaines qui prennent en charge les mensuels. Net-net, je peux littéralement retracer la tâche individuelle et vérifier comment cela soutient la vision globale de l'entreprise sur trois ans. Je ne suis pas sûr que beaucoup d'organisations aient ce niveau de transparence.

Les gens de toute l'organisation comprennent maintenant la valeur de pouvoir accéder ou participer à des stand-ups Scrum pour mieux comprendre ce qui se passe dans l'organisation. En même temps, ils n'ont pas besoin d'attendre cela car ils peuvent accéder aux canaux de Slack et voir par eux-mêmes.

De plus, nous avons publié un certain nombre de documents avec des tâches et des objectifs standardisés, allant de l'horizon de trois ans jusqu'à la tâche de sprint de deux semaines afin que tout le monde puisse les consulter. Cela permet une transparence totale au sein de l'organisation.

Nous avons également pu utiliser Scrums et Agile pour réunir réellement le client et nos équipes de gestion de produits afin de changer de produit ou de créer de nouvelles fonctionnalités dans un produit conçu spécifiquement pour l'un de nos comptes stratégiques.

Ainsi, au lieu de dépendre d'une feuille de route de produit générique, notre équipe de gestion de produits et nos développeurs sont désormais en mesure de proposer un produit viable et de l'itérer dans un délai de quatre à huit semaines.

Jusqu'à présent, vous avez vu des startups faire quelque chose comme ça, maisne pas des marques de logiciels établies commeLogiciel Broadcom . Je pense que c'est plutôt cool.

Et cela revient à l'idée de responsabilité qu'Agile Scrum adopte. La haute direction, comme moi, ne devient plus un obstacle au processus. Quelqu'un a maintenant la liberté de diriger l'entreprise où il est ultimement responsable et a à la fois l'autorité et l'autonomie nécessaires pour diriger l'opération à sa manière.

Dans notre compte le plus important, par exemple, notre directeur de compte devient également le chef de produit. Notre Customer Success Manager, qui est la personne réellement responsable du travail de livraison, est notre Scrum Master. Et puis le Scrum est composé d'autres personnes, soit dédiées de Broadcom Software Group, soit du client.

Il est parfaitement logique que mon organisation fonctionne comme Scrum et Agile. Nous sommes désormais en mesure de réunir le client et nos unités commerciales avec nos développeurs de logiciels pour nous assurer que le client bénéficie de cette expérience Agile de bout en bout.

Agile et Scrum concernent l'itération et l'amélioration et le développement constants. Et dans le temps relativement court qui s'est écoulé depuis que nous les avons adoptés pour nos équipes de vente, les résultats ont été tout simplement exceptionnels.

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À propos de Tom Thorpe:

Tom a de l'expérience dans les secteurs de la cybersécurité, des logiciels et de l'externalisation au cours des 20 dernières années, avec un accent particulier sur l'utilisation des cadres Agile Scrum. Il dirige actuellement l'équipe des ventes internationales de Broadcom Software en tant que vice-président des marchés internationaux.