Combler l'écart de valeur

Cet été, il me semblait qu'à chaque fois qu'un ami m'envoyait un texto, c'était pour me dire qu'il quittait son travail. Certains sont partis pour des emplois de haute technologie et ont doublé leurs salaires. D'autres sont partis pour des startups qui leur ont donné des titres éloquents d'organisations de dix personnes comme « chef de la croissance » avec de beaux packages de capitaux propres. La « Grande démission » battait son plein, et j'avais l'impression que presque tout le monde que je connaissais avait décidé que le double péril de l'incertitude et de la monotonie dans la vie professionnelle pandémique nécessitait de tout jeter pour quelque chose de plus valable. Si nous devions passer notre vie à porter des pantalons extensibles tout en parlant dans une webcam pendant dix heures par jour, cela devait en valoir la peine.

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Plus tôt dans l'année, j'avais mené une étude quantitative sur l'amour et la valeur au travail. Quatre-vingt-neuf pour cent des personnes interrogées étaient d'accord ou tout à fait d'accord pour dire qu'il important de se sentir digne ; pourtant, cinq sur dix ont indiqué qu'ils avaient parfois, souvent ou toujours du mal à se sentir dignes. J'appelle cette différence entre à quel point il est important de se sentir digne et à quel point nous luttons pour nous sentir dignes, le Worthiness Gap. Nous voulons nous sentir dignes, mais nous avons du mal à le faire. Et pourtant, nous n'avons pas d'autre choix que de nous présenter et d'aller travailler tous les jours, amenant nos sentiments indignes sur le lieu de travail. Ou nous choisissons d'essayer de trouver notre valeur insaisissable ailleurs.

La valeur compte parce que 84% des gens ont déclaré qu'ils faisaient de leur mieux lorsqu'ils se sentaient dignes. Les travailleurs qui attribuent une note élevée à leur employeur pour leur humanité et pour leur véritable intérêt pour leur expérience sont deux fois et demie plus susceptibles d'être motivés au travail et une fois et demie plus susceptibles d'assumer plus de responsabilités que leurs pairs. Au-delà de l'augmentation de la productivité, une plus grande valeur au travail stimule la créativité et l'innovation.

Il existe deux types de valeur, intrinsèque et extrinsèque. La valeur extrinsèque est le genre que vous pouvez mesurer avec les chèques de paie et les titres de poste. Ne vous méprenez pas, comme beaucoup de gens, je veux être mieux payé et promu à un titre de poste toujours plus cool. Mais je veux aussi sentir que mon travail et moi avons de l'importance, surtout maintenant qu'aux États-Unis, nous travaillons plus que toute autre culture et à tout autre moment de l'histoire. Le lieu de travail stratégique doit se concentrer non seulement sur la réduction de l'écart salarial extrinsèque sur ce marché du travail volatil, mais également sur la réduction de l'écart de valeur. Alors que le marché doit absolument corriger les domaines de compétences chauds, les salaires au niveau de la pauvreté et les inégalités salariales pour les minorités et les femmes, nous avons également besoin d'un autre type de monnaie qui puise dans le sentiment de valeur intrinsèque des gens.

Par définition, la valeur intrinsèque est un travail à l'intérieur. C'est ce sentiment intérieur d'être suffisant avant de dire ou de faire quoi que ce soit, d'écrire un rapport ou de faire une présentation. Il est présent quelle que soit la qualité du rapport, ou que la présentation soit « la » bombe ou « une » bombe. En nous présentant au travail tous les jours, nous voyons nos actions et nos omissions soumises à une évaluation constante, ce qui épuise notre valeur intrinsèque et nous dit que nous ne serons jamais " assez bons ". Je peux dire avec une certitude absolue qu'il y aura toujours quelqu'un de plus intelligent , plus rapide ou simplement meilleur dans certains aspects de mon travail que je ne peux l'être à chaque instant. Personne n'est aussi bon tout le temps.

Combler l'écart de valeur

D'après mon expérience et mes recherches, il existe quatre façons pour les organisations stratégiques d'arrêter la fuite des talents et de commencer à combler l'écart de valeur.

Tout d'abord, comme tout manager le sait, les actions d'un leader individuel sont importantes . Juste en étant le « leader », vos paroles et vos actions, aussi petites soient-elles, acquièrent une signification qui manque aux autres paroles et actions. Nous voulons tous croire que nous sommes considérés comme dignes par quelqu'un qui a autorité sur notre travail. Le défi, comme me l'a dit un jour un sage ami et mentor, est de laisser un individu se sentir mieux d'avoir interagi avec vous, peu importe à quel point l'échange est bref, insignifiant et peu fréquent.

Pour les dirigeants, cela signifie utiliser votre autorité, alliance ou pouvoir au nom des membres de votre équipe pour leur faire sentir qu'eux-mêmes et leur travail comptent. Je suis souvent surpris de voir à quel point une petite micro-affirmation, un acte de bonté consciente ou un signe de gratitude peut sembler important pour un membre de l'équipe qui se sentait auparavant invisible et indigne. Je n'oublierai jamais le moment où mon PDG a mis fin à une réunion en disant simplement « Je vous vois ». Trois petits mots puissants.

La deuxième façon de combler l'écart de mérite entre collègues est de devenir un parrain actif. De nombreuses organisations formalisent des programmes pour jumeler les membres juniors de l'équipe avec les seniors. Ma définition du parrainage va au-delà du simple jumelage, du mentorat ou du fait de voir la valeur des employés en devenir qui ne le voient peut-être pas encore en eux-mêmes. Le parrainage signifie utiliser votre pouvoir personnel et positionnel pour agir au nom d'un collègue afin d'éliminer les obstacles. Avoir un parrain au travail est incroyable. Le parrainage, fondé sur l'équité des relations personnelles, est difficile à écarter et à reproduire avec un salaire ou des titres d'emploi. influence, peut ne pas s'étendre largement à l'organisation. Beaucoup dépend de votre chance de trouver un leader qui reconnaît votre valeur et vous prend comme parrain. – faisant ainsi du sentiment d'importance des gens la norme plutôt que l'exception. Dans ma pratique, nous avons créé la « Human Experience Dream team ». Nous publions un sondage toutes les six semaines en posant simplement la question : « Que pourrions-nous faire pour améliorer votre expérience ? » L'équipe de rêve répond à chaque sondage par des actes petits mais délibérés pour que nos employés se sentent dignes. Ils ont envoyé des cartes-cadeaux pour du café, du chocolat d'origine locale (mon préféré), des animaux en peluche, des biscuits fraîchement préparés et plus encore à des collègues dans tout le pays.

Enfin, au-delà des actions d'un individu, du parrainage ou de l'équipe dédiée à la reconnaissance la valeur chez les autres, nous pouvons célébrer la valeur à grande échelle . De nombreuses organisationsy compris la mienne, permettent aux employés d'"attraper quelqu'un en train de faire preuve de gentillesse" et de le récompenser avec des points, des jetons ou d'autres petits cadeaux. Thrivent, une organisation de services financiers, et l'un des très rares organismes à but non lucratif du Fortune 500, va au-delà de la reconnaissance individuelle pour devenir une célébration publique. Leurs points de « bonté » sont liés à un programme de reconnaissance des médias sociaux axé sur l'interne. Tous les employés disposent d'un budget mensuel de points basé sur le niveau et d'un nombre illimité de reconnaissances sociales « gratuites » à appliquer à tout collègue faisant quelque chose qui mérite d'être célébré. Les destinataires peuvent échanger leurs points contre des marchandises de l'entreprise ou des articles d'un vaste catalogue, mais la principale valeur est la célébration et la reconnaissance à l'échelle de l'entreprise de leur valeur sur les canaux publics. Un dirigeant de Thrivent m'a dit qu'il savait qu'il ne trouverait pas d'autre entreprise de services financiers qui le rende, lui ou les personnes avec qui il travaille, plus dignes que son employeur actuel.

Lorsque vous ne pouvez plus payer les gens, et vous' Si vous n'avez plus de titres d'emploi qui sonnent mieux, envisagez d'investir dans une nouvelle forme de monnaie qui aide à combler l'écart de valeur chez les employés. Cela en vaut peut-être la peine.

À propos de l'auteur

Amelia Dunlop est Chief Experience Officer chez Deloitte Digital, et elle dirige la pratique Customer Strategy and Applied Design pour Deloitte. Elle est basée à Boston et auteur du prochain Elevating the Human Experience: Three Paths to Love and Worth at Work (Wiley, 26 octobre 2021).