Collaborative Enterprise Planning Vs Budgétisation traditionnelle

Deuxième partie de la série en dix parties Série sur la planification concertée des entreprises

La budgétisation est le pilier des systèmes de contrôle de gestion de la plupart des organisations. Mais c’est celui qui apporte rarement de la valeur ajoutée, les participants étant souvent impliqués dans un jeu complexe d’ensachage de ressources. Voici pourquoi:

• Les budgets ont tendance à être établis chaque année avec un processus qui peut commencer 3 à 6 mois plus tôt, ce qui signifie que les ministères essaient de deviner ce qui pourrait se passer 18 mois à l'avance. ] Les coûts sont généralement définis comme des plafonds et des revenus en tant que sols. Les sacs de sable sont donc monnaie courante car personne ne veut être le méchant lorsque des rapports de variance sont produits.
• De même, les récompenses sont souvent liées au budget. En conséquence, la budgétisation se préoccupe davantage du bien-être personnel des personnes et ne représente pas nécessairement l’intérêt supérieur de l’entreprise.
• Il n’ya souvent pas de lien évident avec les actions qui mènent aux objectifs à long terme de l’organisation; celles-ci sont supposées être incluses dans les chiffres mais rarement.

Avec toutes ces lacunes, il est surprenant que la budgétisation soit toujours effectuée. Mais ce n’est pas nécessaire. La planification collaborative des entreprises peut surmonter ces faiblesses grâce à une combinaison de réévaluation des pratiques de gestion et de l’utilisation des dernières solutions de financement intelligent collaboratives .

Le rôle de la planification collaborative de l’entreprise

de la budgétisation consiste à affecter des ressources aux activités qui constituent les plans stratégiques et opérationnels de l'organisation, qui devraient idéalement identifier:

• Quelles activités devraient être poursuivies telles quelles
• Quelles activités devraient être abandonnées ou modifiées
• Quelles nouvelles activités devraient être adoptées?

Chaque activité devrait comporter des mesures indiquant son succès et identifier les départements responsables de cette réussite. La budgétisation consiste alors à communiquer aux responsables, à un niveau sommaire, l’importance de l’activité du point de vue de l’entreprise, la manière dont le succès sera mesuré et une idée des ressources pouvant être consommées. Celles-ci peuvent être considérées comme des cibles.

Une fois communiqués, les gestionnaires opérationnels ont pour rôle d'examiner, de fournir des commentaires et de confirmer l'affectation des ressources qu'ils estiment nécessaires pour chaque activité. Notez que l'accent est mis sur les activités et pas nécessairement les départements. Il est inutile qu'un ministère établisse un budget si un autre ministère ne parvient pas à réaliser une activité partagée.

À mesure que les plans sont recueillis, les cadres supérieurs pourront déterminer si les activités sont les bonnes et si les coûts en valent la peine. À partir de cela, des plans d'action alternatifs peuvent être nécessaires.

Ce processus est itératif jusqu'à ce que les ressources soient alignées sur les activités qui produisent les objectifs visés. Une fois défini, le plan est ensuite surveillé à la fois pour les ressources consommées et leur impact sur les objectifs de l'entreprise.

Planification continue

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi la budgétisation est un processus annuel qui ne peut être modifié? jusqu'à l'année suivante? Si le monde change d’ici là, cela n’a pas de sens de continuer avec un plan qui ne fonctionnera jamais.

Il n’ya aucune raison pour que ce processus budgétaire ne fonctionne pas de manière continue. Si des activités doivent être modifiées ou si de nouvelles activités doivent être introduites, ces parties peuvent être replanées si nécessaire.

En fait, budgétiser autrement est à la fois inefficace et préjudiciable au fonctionnement de l'organisation.

Le prochain blog de cette série examinera qui devrait être impliqué dans le processus de planification et dans quelle mesure.

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