CIO Playbook : Collaborer avec les chefs d’entreprise sur leurs dépenses informatiques

Les transformations numériques ne concernent pas seulement la technologie, elles concernent également le changement commercial. Alors que la technologie imprègne de plus en plus tous les aspects de l’entreprise, les frontières s’estompent, les employés des unités commerciales devenant fréquemment des technologues commerciaux et achetant leurs propres logiciels et services.

Près des trois quarts (74 %) des achats de technologie sont financés, au moins en partie, par des unités commerciales hors informatique, selon une étude récente Enquête Gartner, avec 26 % des investissements technologiques financés – et vraisemblablement contrôlés – entièrement par l’informatique. L’analyse et l’IA sont de plus en plus les capacités pour lesquelles les technologues d’entreprise prennent les devants.

Les observateurs du secteur affirment que les responsables informatiques ne sont généralement pas opposés à ce que les chefs d’entreprise s’approprient davantage les dépenses technologiques. « Si vous parlez à la grande majorité des DSI, ils vous diront que ces transformations commerciales doivent être dirigées par le chef d’entreprise avec le soutien de l’informatique », note Len Riley, responsable des pratiques de conseil commercial chez UpperEdge.

Cela est dû en partie au fait que les fournisseurs de SaaS purs vendent souvent directement à l’entreprise, explique Riley. « Les vendeurs ont certainement influencé cela. »

Un autre facteur est que les directeurs financiers souhaitent que les dépenses associées à une plate-forme technologique figurent dans le compte de résultat d’une unité commerciale, « ce qui augmente intrinsèquement le pouvoir et le contrôle de l’entreprise », ainsi que la responsabilité, dit-il.

Mais il n’y a pas toujours de soutien ou de conseils de la part des TI. Lorsque les dépenses technologiques sont fragmentées entre plusieurs fournisseurs SaaS dans plusieurs unités commerciales – et même entre les départements d’une unité commerciale – gérer la relation et les dépenses pour optimiser la valeur et obtenir les accords de financement les plus efficaces est un véritable défi, déclare Riley.

Si le groupe d’approvisionnement et le service informatique d’une entreprise entretiennent de faibles relations avec les unités commerciales, « vous pouvez être assuré que l’entreprise va s’en aller et faire son propre truc », dit-il.

Ce qui se passe parfois après qu’une unité commerciale achète sa propre technologie, c’est que « le CIO est considéré comme… faisant le truc du rétroviseur », et aide à déterminer qui va contrôler ou gérer la relation avec le fournisseur de logiciels impliqué, dit Riley.

Pour éviter cela, les DSI s’impliquent davantage plus tôt dans le processus de dépenses.

Cartographier les tensions

Steve Miller, vice-président et CTO de Steelcase, qui fabrique des meubles, de l’architecture d’intérieur et des produits technologiques, ne cache pas le fait que l’informatique avait besoin d’une cure de jouvence il y a quelques années. Il a été reconnu que « beaucoup de nos comportements, de notre culture et de nos pratiques n’étaient pas compatibles avec une entreprise en pleine transformation numérique », dit-il.

Par exemple, dans le processus d’approvisionnement en ligne de l’entreprise, de nombreux chefs d’entreprise dans des bureaux en dehors des États-Unis ont rapidement mis en place des devantures de magasins pour vendre des produits afin de rendre le flux de commandes plus fluide, explique Miller. Mais ces chefs d’entreprise n’avaient aucune formation en technologie ou en sécurité et contournaient l’informatique. « Ils voulaient agir rapidement, et la préoccupation était: » Si j’implique l’informatique, ils me retiendront. «  »

Miller appelle cela une « caractérisation équitable » et dit qu’au lieu que l’informatique continue d’adopter une approche unique du commerce électronique, son équipe devait reconnaître que différents pays ont des besoins différents. « Nous avons dû aider à identifier les niveaux de capacités. »

L’informatique « a cartographié les tensions que nous ressentions », dit Miller, et a commencé à réfléchir à l’endroit où ils devaient pivoter pour réussir. Un domaine clair était dans la relation avec les dirigeants du secteur d’activité (LOB). Ne pas impliquer l’informatique dans les décisions de dépenses technologiques se traduit par « un défi de gestion des relations pour comprendre ce que ce secteur de l’entreprise essaie d’accomplir, ce qui se cache derrière les comportements qu’ils présentent et comment pouvons-nous changer notre façon de travailler pour mieux diriger l’entreprise dans l’ensemble dans la bonne direction », dit Miller.

Lorsque des bureaux dans d’autres pays achetaient leur propre logiciel, Miller affirme qu’il y avait des dépenses en double – un problème courant lorsque l’informatique n’est pas impliquée dans les dépenses technologiques LOB.

« Ils recréaient des éléments de leur solution qui étaient [already developed by IT] et c’était du gaspillage et cela les a ralentis », au lieu d’utiliser certaines des interfaces et des modèles créés par l’informatique, ce qui les aurait aidés à aller plus vite, dit-il.

Miller estime que Steelcase a économisé près de 20 % en faisant en sorte que ses bureaux dans d’autres pays utilisent les modèles.

Aujourd’hui, l’informatique aborde la relation en se concentrant davantage sur ce que chaque domaine de l’entreprise essaie d’accomplir, ce qui a conduit à des discussions trimestrielles sur la façon de faire de bons choix d’investissement technologique et où l’informatique peut aider, dit-il.

« Il ne s’agissait pas d’essayer de faire obstacle aux secteurs d’activité en matière de dépenses technologiques, mais de prendre de meilleures décisions ensemble », a déclaré Miller. « Il s’agit de comprendre notre rôle dans les discussions et de faciliter les discussions entre les groupes d’entreprises. » Les deux parties maintenant « partent sans sentir que c’est nous contre elles ».

Favoriser une culture qui encourage les partenariats étroits

Chez TIAA Bank, l’informatique est de plus en plus impliquée dans la conduite de la recherche et de la sélection de plates-formes logicielles. Le CIO John Elton affirme que cela fait partie d’un changement de culture favorisant une relation de travail plus collaborative et un partenariat étroit entre l’informatique et les unités commerciales de la banque.

Si la direction de l’unité commerciale est convaincue que l’informatique fonctionnera dans son meilleur intérêt, les deux groupes ne se contenteront pas de collaborer, mais pourront également montrer leurs points forts, déclare Elton.

« Cela a toujours été ma philosophie… que vos meilleurs résultats sont obtenus lorsque l’informatique et l’entreprise s’associent », déclare-t-il. « Ce que j’essaie d’inculquer à tout le monde, c’est que si la technologie est centrée sur le laser pour répondre aux besoins de l’entreprise, ce partenariat se développera naturellement, la confiance se développera, la livraison s’améliorera. »

Un changement de culture chez Fidelity Investments a également favorisé un partenariat plus naturel entre l’informatique et l’entreprise, déclare Brooke Forbes, CIO et responsable de la technologie pour l’investissement personnel. « Nous avons effectué un changement très important dans notre modèle d’exploitation pour passer à une pile complète agile », déclare Forbes. « Nous voulions des partenariats numériques intégrés entre les entreprises, l’informatique et les opérations, et [go] le dernier kilomètre et ont des équipes entièrement mélangées de gens d’affaires et de technologie.

Avant le changement de modèle d’exploitation, il y avait des « poches de shadow IT » en raison d’une unité devant effectuer rapidement un achat technologique, dit-elle.

« Modèle pré-agile et opérationnel, vous pourriez voir certains de ces [buying] décisions prises » en dehors de l’informatique, dit Forbes. Mais la direction a commencé à voir des résultats plus positifs lorsque les unités commerciales se sont familiarisées avec la technologie – à tel point que Fidelity consacre désormais 20 % de chaque semaine à la formation polyvalente de tous les employés grâce à un programme mondial appelé « Learning Tuesdays ».

Les employés non informatiques peuvent en apprendre davantage sur des sujets tels que les données en tant que service, l’IA, la personnalisation, les technologies Web et mobiles et la blockchain, dit-elle.

Pour s’assurer que les groupes commerciaux utilisent les outils appropriés et que l’informatique n’est pas contournée dans le processus d’achat, Forbes dit qu’elle fait participer des ingénieurs à des réunions avec diverses équipes internes.

« Je pense que l’une des meilleures choses que nous ayons faites est [implement] la notion que l’informatique n’est pas séparée », déclare Forbes. « L’informatique fait partie de toutes les équipes commerciales, et cela se voit à la table de direction. … C’est comme ça que c’est cuit.

De l’identification des fournisseurs aux demandes de propositions, aux entretiens et à la définition du processus d’exigences, tout est fait conjointement, explique Forbes.

Le fait qu’il y ait maintenant une prise de décision conjointe et que tous les associés soient connectés à des équipes opérationnelles agiles « est le fondement pour nous de notre culture de co-création, de collaboration et de communication sur tout ce que nous faisons », dit-elle.

L’informatique comme catalyseur de la valeur commerciale

Si le service informatique souhaite mieux collaborer avec les unités commerciales sur les dépenses technologiques, il s’agit d’établir des relations solides et de confiance. Ce n’est pas sorcier, juste quelque chose sur lequel les deux parties doivent travailler, disent les dirigeants.

Pour Elton de TIAA, pour prouver sa valeur lorsqu’il s’agit de dépenser dans de nouvelles technologies, l’informatique doit adopter une vision moins myope de sa valeur. Traditionnellement, les responsables informatiques se penchaient sur la technologie et pensaient uniquement à ce qu’elle peut offrir, au lieu de se concentrer réellement sur l’entreprise et de voir ensuite un outil comme un catalyseur pour répondre à ces besoins commerciaux.

« C’est donc une question de point de vue, et le leader en général, de toute organisation technologique, donne généralement le ton », déclare Elton. Les dirigeants des deux côtés de l’allée doivent être très ouverts aux forces qu’ils apportent tous les deux et l’entreprise doit être convaincue que l’informatique a ses meilleurs intérêts à cœur, dit-il. L’informatique, bien sûr, doit s’efforcer d’établir cette confiance en le démontrant à l’entreprise.

« Je fais passer les besoins de mon entreprise avant les besoins de ma propre équipe, dans un sens », dit Elton. Le service informatique doit reconnaître que l’objectif ultime est d’aider à atteindre les résultats commerciaux et de mettre en œuvre la technologie qui y contribuera, « que ce soit cool ou non ».

Bien qu’il soit tentant d’opter pour un produit doté des fonctionnalités les plus récentes, la mise en garde est que « l’informatique est responsable de la sécurité, de la disponibilité, des performances, de l’innovation, de la rapidité de mise sur le marché et de notre propre efficacité. Nous ne pouvons pas ignorer nos propres besoins à cet égard et nous ne pouvons pas les sacrifier au nom de l’entreprise », déclare Elton.

Comment établir une bonne relation métier-IT

Forbes indique qu’il existe plusieurs façons dont l’informatique peut mieux collaborer avec les secteurs d’activité sur les dépenses technologiques, et cela commence par investir dans les relations. La deuxième chose que le service informatique peut faire est de défendre les chefs d’entreprise et d’encourager les conversations sur les problèmes qu’ils rencontrent et sur la manière dont la technologie peut les résoudre.

Elle recommande également aux organisations d’envisager de déployer un modèle agile dans toute l’entreprise. « Quand je parle à d’autres DSI, ils disent qu’ils font Agile, mais ils le font peut-être dans la division informatique », dit-elle. Forbes préconise également la formation d’équipes entièrement intégrées.

Kathryn Guarini, CIO d’IBM, déclare que l’informatique doit comprendre ce dont chaque unité commerciale a besoin – « leur stratégie, leurs opportunités et leurs défis – afin que nous puissions hiérarchiser les investissements dans les domaines qui feront une différence marquée pour leur entreprise. Dans le même temps, nous co-créons avec nos entreprises, en devenant les premiers à adopter les produits et services d’IBM, en fournissant des preuves et en démontrant la valeur des technologies émergentes déployées à l’échelle de l’entreprise.

Miller de Steelcase affirme que le service informatique doit être conscient du sentiment d’urgence que ressentent les unités commerciales. « C’est ce qu’ils craignent, que l’informatique fasse prendre le temps qu’il faut » pour acheter la technologie, tandis que l’informatique s’inquiète des problèmes si quelque chose est mal fait.

« Équilibrez leurs besoins avec votre besoin de le faire en toute sécurité », conseille-t-il. « Assurez-vous qu’ils comprennent que nous comprenons. »

Riley d’UpperEdge dit qu’il peut être « dangereux » pour les hommes d’affaires de négocier des partenariats SaaS « sans l’avis d’un CIO expérimenté. Nous recommandons donc d’équilibrer les compétences du CIO pour gérer les relations avec les partenaires technologiques au niveau de l’entreprise tout en poussant la responsabilité des résultats du projet et l’efficacité opérationnelle vers les unités commerciales.

Il suggère également que le CIO ait une participation directe à la table de direction pour comprendre la stratégie commerciale. « S’ils n’ont pas de siège à la table, c’est un problème en soi », dit-il. Il doit y avoir une planification annuelle ou trimestrielle et un alignement du portefeuille de projets sur la stratégie commerciale, dit Riley. Les DSI ont également besoin d’une solide équipe de vice-présidents non seulement pour nouer des relations solides, mais aussi pour « affronter chacun des secteurs d’activité, car le DSI ne peut pas tout faire ».

Riley dit qu’il plaide pour que les DSI poussent l’entreprise à rendre compte de la transformation qu’ils entreprennent « à condition que le DSI les soutienne également non seulement sur l’exécution du programme, mais aussi sur la gestion de la relation avec les fournisseurs au niveau niveau de l’entreprise. Je pense qu’il y a des chefs d’entreprise qui sont assez intelligents pour savoir ce qu’ils ne savent pas.

Pour les chefs d’entreprise qui n’entrent pas dans cette catégorie, Riley dit qu’ils finiront par voir où se situent les lacunes dans leur stratégie de gestion des relations avec les fournisseurs s’ils n’engagent pas le CIO.

« S’ils laissent aller trop loin, vous verrez inévitablement le directeur des achats ou le directeur financier examiner la désagrégation des dépenses dans tous ces P&L avec des fournisseurs spécifiques, et il y aura un calcul », dit-il.