Changer un pneu sur une voiture en mouvement (ou comment améliorer les feuilles de route des produits) —

Les feuilles de route des produits sont souvent traitées comme une série de cases à cocher. Mais ils sont plus que cela. Dans cet article, Scott Himmer explique comment les partenariats internes, la recherche, les systèmes de conception et les bases de contact régulières peuvent vous aider à garantir le succès de votre feuille de route produit.

Les entreprises peuvent souvent transporter leurs produits dans le futur avec une mentalité « alimenter la machine ». Pour répondre aux demandes des clients, ils intègrent continuellement plus de fonctionnalités dans un produit pour constater que cela le rend de plus en plus compliqué au fil du temps. Dans l'élan pour continuer à alimenter la demande, ils évitent les mesures prudentes pour les aider à évaluer l'impact des changements qu'ils apportent.

Le cycle de maintenance (le problème)

Cela peut éventuellement conduire à un retard frustration des clients. Inévitablement, une entreprise peut se retrouver dans une situation où travailler sur quelque chose de nouveau doit être équilibré en s'attaquant à la dette technique, ou pire encore, toute amélioration qu'elle souhaite apporter est effectuée de manière « boulonnée » en ajoutant de la dette à la dette. J'attribue cela à une grande variété de phénomènes culturels réactionnaires.

Je compare cela à un pneu crevé sur votre automobile. Pour ceux d'entre nous qui sont expérimentés ou bien informés dans ce domaine (dit le gars qui avait l'habitude d'être conducteur de dépanneuse dans une vie antérieure), si vous avez une crevaison sur la paroi plate du pneu, il y a de fortes chances que vous puissiez brancher ou patchez-le. Si c'est sur le flanc du pneu, vous devrez remplacer le pneu.

Disons, par exemple, qu'une zone problématique de votre produit est une entaille dans le flanc de votre pneu. Si vous ne le résolvez pas rapidement, votre produit (votre voiture… le véhicule qui fait avancer l'entreprise) s'arrêtera brutalement. Vous devrez vous arrêter, arrêter la voiture et la réparer. Oui, cela signifie un temps d'arrêt, et un temps d'arrêt équivaut à une perte de revenus. C'est rarement le cas, mais cela peut arriver. Surtout si votre pile technologique vient d'être piratée et configurée pour une rançon. Dans ce cas, vous venez de perdre les quatre roues et devrez attendre la dépanneuse.

Ou disons que vous avez reçu de nombreuses plaintes concernant votre processus d'intégration/configuration de votre produit. La voiture continue d'être opérationnelle et roule bien, mais la barrière à l'adoption est potentiellement équivalente à une fuite lente sur votre mur plat. Ongles embêtants ! Ou peut-être avez-vous laissé cette zone de votre produit se poursuivre sans entretien ni élagage réguliers. Vous pouvez également comparer cela à l'usure des bandes de roulement de vos pneus jusqu'à ce qu'elles soient chauves. Encore une fois, la voiture est toujours opérationnelle, mais vous êtes en sursis. Ce n'est qu'une question de temps avant que vous ayez une éruption, ou pire, que vous ayez un accident.

Quelle que soit votre analogie, ces entreprises peuvent se retrouver dans des situations où elles doivent maintenir le produit en marche mais reconnaissent que est fonctionnel. et des changements fondamentaux doivent être apportés.

Des paysages, pas des feuilles de route

Si votre produit est la voiture qui fait avancer votre entreprise, vous auriez généralement une feuille de route qui indique à votre voiture où elle va. Il ne détaille peut-être pas comment il va y arriver, mais au moins c'est une vue aplatie des routes, des intersections et des virages qui seront nécessaires dans un futur proche. Cela peut convenir pour une croisière ensoleillée l'après-midi, mais cela suppose beaucoup de choses.

Par exemple, que se passe-t-il s'il y a des travaux de construction (dette technique) ? Comment réacheminer sans que cela coûte plus de temps ? Et si nous atteignons notre destination bien trop tôt parce que nous avons oublié de ramasser des objets pour la soirée et que maintenant nous n'avons pas le temps de revenir en arrière ?

De mon point de vue, les feuilles de route sont généralement traitées comme une série de cases à cocher.

« Nous fait ça… vérifier !

Ensuite, nous avons fait ceci… vérifier !

Maintenant… nous allons faire cette chose. les choses ont été laissées pour compte du travail souhaité. Parfois, un détail important n'entrait pas dans le champ d'application, mais nous avons coché la case et sommes passés à autre chose. C'est un peu comme mettre tous les écrous de roue sur votre roue, mais nous en avons laissé un un peu lâche.

« Désolé pour ça… ça devrait aller. Si vous rencontrez un problème, faites-le nous savoir. »

Encore une fois… réactionnaire.

Le problème avec cette approche est que le mal est fait. Les dommages dans la relation entre vous et vos clients sont bien plus importants que l'écrou de roue que vous n'avez pas réussi à monter correctement pour les 1 à 2 points de travail qu'il aurait fallu pour l'expédier un peu plus tard. [19659021]Feuille de route standard et processus agile. »/>

J'ai souvent constaté que les entreprises font des estimations approximatives pour les épopées et les tracent sur une feuille de route par durée à partir des estimations approximatives. Lorsque le travail est prêt à commencer, ils passent par un processus de traitement par lots épique pour déterminer la portée plus réaliste du travail et quelle est une solution réalisable dans le délai défini par les estimations approximatives. Cela semble raisonnable, mais souvent les détails sont restés vagues jusqu'au lot. Lorsque les détails font surface, cela transforme une solution souhaitable en quelque chose de beaucoup moins, ce qui peut conduire à un MVP édulcoré.

Pire encore, une fois le travail groupé, ils insèrent des recherches utilisateur qui auraient dû être effectuées pour informer l'original l'effort de travail à ce que le véritable point de référence (MVP) devrait être. Certaines entreprises peuvent insérer un pic de conception/recherche juste avant le début de l'épopée, mais cela semble toujours réactionnaire et finit par être un raccourci de piratage. C'est comme définir à quoi vous voulez que la route ressemble sans reconnaître le terrain sur lequel la route sera construite. vous pouvez avoir une montagne/un marécage (dette) à affronter. Cette approche suppose généralement que, puisqu'il y a une date limite, vous devez la respecter et ne peut donc pas échouer. , c'est-à-dire la prochaine partie de la feuille de route. Au fil du temps, comme vous pouvez l'imaginer, les roues du chariot deviennent un peu bancales et tremblantes. Si vous accélérez, vous perdrez probablement l'alignement de votre voiture et desserrez d'autres pièces critiques.

Une entreprise aura du mal à trouver le temps de s'arrêter et de réparer la roue parce que ses clients dépendent d'elle pour garder la voiture. en mouvement.

Ne vous méprenez pas, les feuilles de route sont utiles, mais elles peuvent être truffées d'obstacles à un changement réel de votre vision du produit.

J'aimerais proposer une alternative à cette approche ou au moins une façon de changer notre façon de voir les choses. Une approche dont parle Kevin Capel dans «  Ditching Your Roadmap For A Product Landscape ». Les feuilles de route sont bonnes tant que le paysage est relativement dégagé de tout obstacle majeur. Cependant, si vous alimentez la machine et que vous vous contentez de pneus qui ont dépassé la durée de vie de leur bande de roulement, vous devrez peut-être évaluer certains éléments avant de définir l'emplacement de la route dans le paysage.

Nous pouvons d'abord veulent évaluer le paysage. Disposer d'une sorte de produit ou de « radar de plate-forme » est un excellent moyen d'évaluer et de suivre l'état du produit/de la plate-forme à partir d'une vue à 10 000 pieds. » qui aide à définir la configuration du terrain ou des caractéristiques à la surface de la Terre, le « radar de plate-forme » nous aide à évaluer le paysage pour déterminer le terrain auquel nous serons confrontés avant de détailler notre feuille de route. ( Grand aperçu)

Cela nous aide à à déterminer si nos pneus sont prêts pour le voyage ou nous devons être prêts à les réparer ou à les échanger en cours de route. Rarement une feuille de route vous dira quand votre pneu est à plat, ni le meilleur moment pour le réparer. Si vous connaissiez le paysage, vous pourriez mieux identifier le meilleur moment. Le paysage peut également être d'une grande aide pour évaluer d'autres opportunités/connexes pour répondre aux besoins des clients plutôt que de toujours se concentrer sur plus de fonctionnalités. à partir d'un cadre de « domaines stratégiques d'amélioration ». Ces domaines sont définis par des objectifs stratégiques de vision de produit, connus sous le nom de douleurs du client (qui ne cessent généralement d'être ignorés en raison de la surcharge du backlog), ou d'entrées internes provenant de plusieurs points de données. Ces domaines sont « identifiés » et pas tellement définis.

Les domaines à améliorer doivent être analysés, étudiés et évalués avant de pouvoir être véritablement définis. Vous constaterez peut-être que ces zones nécessitent de très gros efforts pour réparer (des rochers massifs ou un marais expansif). Vous pouvez les trouver comme des gains faciles dont vous pouvez définir clairement leur valeur et leur portée.

Essentiellement, le radar vous aide à évaluer le paysage de manière proactive pour déterminer les points de repère qui soutiennent la direction de la feuille de route. Étant donné que ces domaines ne sont pas « sur » une feuille de route, ils vous offrent plus de flexibilité pour ajuster leur valeur et leur portée en fonction de l'évolution du marché ou des besoins de votre entreprise. Vous scannez essentiellement le paysage en utilisant le lidar, pour évaluer la voie à suivre et où construire au mieux la route pour préparer votre voiture pour le voyage.

Vous devez peut-être réparer des nids-de-poule. Peut-être que vous voudrez peut-être emporter un deuxième pneu de secours. Peut-être devrez-vous vous préparer à faire un détour. Cela vous aide fondamentalement à planifier à l'avance pour réduire les risques et atteindre la destination de manière plus efficace et efficiente.

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Assemblez un équipage

Pour les domaines stratégiques à améliorer, vous devez définir un ordre de priorité. Pour vous aider à déterminer les priorités, vous pouvez vous référer au plan stratégique de votre entreprise, aux demandes des clients et/ou aux plaintes des clients. Vous n'obtenez cela d'aucun domaine de votre entreprise, c'est donc là que vous rassemblez une équipe de ravitaillement. Je ne parle pas de personnes qui vont réellement réparer/réparer ces domaines d'amélioration, mais plutôt informer et guider le processus vers des résultats sains. chose spécifique très bien. Pour votre équipe de ravitaillement, vous voudrez identifier des partenaires de confiance pour le radar. ( Grand aperçu)

Quelques rôles à prendre en compte : concepteur UX, chercheur UX, chefs de produits, propriétaires de produits, représentants de l'assistance, architectes et ingénieurs. Vous essayez de couvrir vos bases à partir des 360 degrés du client en trouvant des modèles de confiance dans ces domaines et en établissant des relations vers des résultats de qualité, une amélioration continue et une croissance durable.

Cette équipe, ou groupe de conseillers de confiance, peut vous aider. vous de plusieurs manières. Parce que ce travail de découverte est en quelque sorte « hors radar » en étant sur votre radar, il est peu visible et donc probablement pas financé avec un personnel complet. Votre équipe de ravitaillement doit être disponible pour une entrée rapide et précise. Vous n'avez pas nécessairement besoin de réunions, mais plutôt d'une table d'harmonie pour faire rebondir les pensées/idées d'un spécialiste pour une contribution spécifiquement ciblée.

Vous envisagez peut-être une solution pour laquelle vous souhaitez effectuer un test A/B ; vous voudrez peut-être le faire rebondir sur le support pour évaluer leur réaction et identifier les facteurs manquants dans la conception. Ils peuvent identifier un détail que vous avez négligé dans votre solution. Peut-être cherchez-vous à mettre à jour un portail, mais êtes-vous conscient de la technologie/de la plomberie potentiellement problématique dans laquelle vous devrez naviguer ? Vous voudrez peut-être faire appel à un architecte ou à un ingénieur pour ce domaine pour vous donner des conseils. Les membres de l'équipage peuvent varier en fonction du rôle et de la fréquence.

L'un des principaux avantages d'avoir un équipage de ce type est que vous pouvez avoir une stratégie commune et travailler ensemble vers une « étoile du nord » qui répond aux besoins internes et externes – par le biais de idéation, analyse et collaboration.

Vous êtes en avance sur la feuille de route, en reliant les points. Vous créez des dossiers (ensembles de travaux) pour les domaines d'amélioration qui peuvent être divisés ou regroupés en fonction de la disponibilité. Ce sont des tactiques de guérilla et des méthodes allégées qui recoupent la situation dans son ensemble . Qui n'aime pas faire partie de quelque chose de nouveau ou de visionnaire ?

J'ai généralement vu cela adopter deux approches fondamentales. Dans une entreprise plus petite, notre équipe et notre approche étaient plus petites, plus légères, plus agiles et plus organiques. C'était ascendant, mais nous avions des intervenants clés à des niveaux plus élevés. Dans une plus grande entreprise, nous avons élaboré une charte et défini les parties prenantes clés, les personnes responsables (RACI) ainsi que les jalons, la portée, la gouvernance, etc.

J'ai également travaillé en combinant les deux approches. Cela dépend de la situation, de la motivation, de la culture et de l'attitude de votre entreprise. Sinon, vous pouvez simplement continuer le statu quo et prier pour que les choses changent d'elles-mêmes… ce qu'elles font rarement. Comme une véritable équipe de ravitaillement, votre équipe se tient à votre disposition (disponible lorsque le temps le permet) pour vous donner des indications sur la logistique, vous alimenter ou ajuster rapidement cette roue qui vous a causé des problèmes. Lorsque ce pneu vous ralentit sur la piste, vous avez besoin d'un plan pour le changer pour revenir sur la piste afin d'améliorer vos chances de gagner.

Un écrou de roue à la fois

Donc, maintenant nous avons besoin pour le mettre en pratique. Nous avons mesuré le terrain qui nous attend et avons une assez bonne idée de nos axes stratégiques d'amélioration et de croissance. Nous avons une assez bonne configuration du terrain et avons tracé un parcours approximatif pour savoir où la route (feuille de route) « pourrait » aller.

Avant d'aller plus loin, je reconnais que certains diraient que dans l'esprit de « lean » ou « agiles », nous ne devrions pas passer autant de temps à analyser les choses qu'à les relâcher, à expérimenter, à apprendre et à nous améliorer. Je ne suis pas en désaccord avec cela, et je n'essaie pas d'être en désaccord avec cela. Cela étant dit, vous pouvez être mince et agile de différentes manières sans suivre une formule prescrite qui peut ne pas fonctionner pour chaque situation ou entreprise. Je propose toujours d'appliquer des méthodes Lean et des tactiques de guérilla de manière agile.

De nombreuses entreprises ont des choses à améliorer même si elles ont un arriéré de nouvelles fonctionnalités/choses à faire. Ce que je propose, c'est une autre façon de considérer les deux : les améliorations que vous souhaitez/doivent être apportées ainsi que les nouvelles fonctionnalités stratégiques que vous souhaitez développer.

Même la dette technologique est un domaine stratégique d'amélioration, car si vous ne le faites pas. Si vous ne le résolvez pas, cela ralentira votre voiture ou la fera tomber en panne complètement. Si vous négligez votre produit depuis un certain temps avec un entretien régulier, la feuille de route ne vous sauvera pas à moins que vous ne prévoyiez un entretien régulier. par un nouveau travail ou coupé de la portée afin d'obtenir le nouveau travail terminé à temps. Je propose une manière incrémentielle d'élaguer et d'améliorer votre produit (conception et technologie) afin qu'au fil du temps la maintenance soit effectuée ; rogner l'ensemble petit à petit.

Au fur et à mesure que vous évaluez les domaines à améliorer vous devez évaluer la taille, l'effort et la complexité :

• Le travail peut-il être divisé en plus petits morceaux ?
• Est-ce que les pièces doivent être intégrées dans les flux de travail existants ?
• Est-ce que cela doit être un bloc de travail complet sur la feuille de route ?
• Pouvez-vous jeter les bases de travaux futurs en apportant de petites améliorations frontales (CSS, HTML) ou de conception ajustements en vue de futurs ajouts (échelle) ?

Nous devons mettre les outils en place et être prêts à retirer un écrou de roue jusqu'à ce que nous soyons prêts pour cet échange rapide de pneus. Une autre façon de le voir est à partir d'une approche large et cohérente de l'expérience utilisateur et des différents niveaux que vous pouvez approcher réparation d'une expérience utilisateur cassée.

Jetons un coup d'œil à quelques exemples de la façon dont cela a été mis dans la pratique.

Construire une équipe

Dans une petite entreprise où je travaillais, il y avait beaucoup moins de silos départementaux que les grandes entreprises, mais il y avait des silos physiques. L'ingénierie était à un étage et le produit et l'expérience utilisateur étaient à un autre étage. Je pense que la distanciation physique a contribué à réduire le travail d'équipe et la collaboration nécessaire pour stimuler la croissance.

Pour cette entreprise, en raison de la séparation des équipes, nous devions d'abord rassembler une équipe de parties prenantes et de collaborateurs clés. Une partie de cet effort consistait à quitter mon espace personnel et à m'asseoir, physiquement assis, près de ceux avec qui je voulais m'engager et m'associer. J'ai également noué des contacts avec les principales parties prenantes de l'organisation et j'ai commencé à établir des partenariats dont nous pourrions tous bénéficier.

En parallèle, nous travaillions à un radar. Les bases avaient été posées pour construire, mais j'étais passé à une autre entreprise. En très peu de temps, nous avons pu stabiliser les roues et établir un système de conception qui serait une base pour la croissance future.

Landscapes And Lugnuts

Pour beaucoup plus grande entreprise où je travaillais, nous travaillions sur une entreprise massive visant à unifier plus de 200 systèmes en une plate-forme complète. Parce qu'il s'agissait d'un projet de grande envergure, il avait une équipe entièrement financée qui était nécessaire. Le projet a eu du mal à établir et à maintenir une feuille de route claire, mais cela ne nous a pas empêchés d'évaluer le paysage et de travailler à la vision.

Un autre paysage plus une feuille de route ; plus de flexibilité. Pour ce projet, nous avions une équipe dédiée qui a défini et construit l'infrastructure de base et les composants globaux. Lorsque nous avons commencé à concevoir et à créer des modules individuels dans le système et que de nouveaux scénarios d'utilisateur sont apparus, nous avions besoin d'étendre certains de nos composants d'interface utilisateur pour améliorer l'efficacité des flux de travail.

Heureusement, nous avons anticipé une partie de cela avec le système de conception. nous avons établi afin que nous ayons un plan de match que nous pourrions exploiter. Dans certains cas, nous avons construit de nouveaux composants pour répondre au besoin avec l'objectif de les réutiliser. Dans d'autres cas, nous avons permis à une solution « assez bonne » d'avancer et de mettre en attente un élément pour améliorer le composant avec les améliorations.

Au fil du temps, nous avons pu intégrer les améliorations des composants et elles ont été publiées pour équipes avec peu ou pas de modernisation. Cela nous a permis de continuer à faire des gains progressifs et de ne pas sacrifier la vision d'ensemble. Il est important de noter que chaque pièce a été soigneusement planifiée et conçue avec une vision globale. Cela a demandé beaucoup de travail d'équipe, de patience et de coordination, mais tout cela a payé à long terme. J'ai travaillé en étroite collaboration avec le directeur de la plate-forme. Elle avait une grande prévoyance et une grande vision pour voir le paysage et savoir où se trouvaient les repères terrestres stratégiques que nous devions aborder. Nous l'avons appelé le « Radar de la plate-forme ». Nous avons cartographié le paysage et l'avons réévalué périodiquement pour nous aider à rester concentrés sur les priorités et à recalibrer la portée à mesure que nous en apprenions davantage.

Cela nous a également été utile pour préparer le travail à ajouter à la feuille de route. Ensemble, nous avons forgé des partenariats internes pour connecter les gens et constituer une équipe de ravitaillement. Nous avions tous un objectif commun pour nos clients ainsi que des objectifs de service à travers lesquels nous pouvions nous soutenir mutuellement. Entre le radar de la plate-forme et l'équipe de la mine, nous analysions les opportunités stratégiques et travaillions avec les membres de l'équipe de la mine pour relier les points et construire des cas afin de mieux comprendre et délimiter le travail nécessaire.

Certains travaux étaient tout simplement trop importants et compliqués et requis. des discussions plus approfondies sur la façon de les aborder. D'autres travaux étaient de taille moyenne à petite et il était assez facile de les programmer et, dans certains cas, de les glisser dans les flux de travail à venir. Cette entreprise avait beaucoup de dettes à régler au cours des années passées et trouver des moyens créatifs de construire des arguments solides en réalisant des gains importants ou de petites solutions pour des gains minimes faisait partie du grand plan stratégique.

Conclusion

Entreprises avec des produits qui ont été autour pendant un certain temps ont généralement des bagages. Ils doivent continuellement travailler pour améliorer et améliorer le produit pour répondre à la demande des clients et de leurs concurrents. Au fil du temps, ils laissent derrière eux des artefacts/imperfections et présentent de la poussière qui laissent un effet d'entraînement qui devra éventuellement être traité. grande image. Ne pas traiter peut éventuellement vous laisser bloqué sur le bord de la route sans une pièce de rechange pour vous permettre de continuer. Il est de loin préférable d'entretenir, de régler et de se préparer au moment du changement rapide de pneus.

Un paysage est là pour soutenir votre feuille de route en vous aidant à prévoir le plan que vous souhaitez élaborer.

Pour être clair, je ne vous conseille pas de jeter votre feuille de route, mais pour que le paysage soit efficace, vous devez être stratégique, patient et vigilant. Toujours à la recherche d'opportunités pour affiner, remplacer et élaguer les inefficacités. Des partenariats internes, des recherches, des systèmes de conception et des bases de contact régulières peuvent vous aider à faire de votre voyage un succès.

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(vf, yk, il)