Ces 4 choix quotidiens m’ont aidé à tracer mon propre chemin vers la C-Suite à l’âge de 36 ans

Quand je grandissais, « travailler dur » était une devise que j’entendais souvent. Mes parents croyaient que la réussite professionnelle s’obtenait en démontrant un engagement sans faille envers l’organisation ou l’entreprise pour laquelle j’avais la chance de travailler. On me disait souvent que j’atteindrais le sommet en consacrant de longues heures et faire tout ce qui lui était demandé.

Lorsque je suis devenu directeur des opérations à 36 ans, mes parents étaient fiers, mais ce qu’ils avaient du mal à comprendre, c’est que ce n’était pas mon éthique de travail qui m’avait amené là-bas. Au lieu de cela, j’attribue ma réussite professionnelle à une série de choix que j’avais commencé à faire systématiquement des années plus tôt. Si vous souhaitez transformer votre carrière, voici quatre façons de commencer, surtout si vous êtes déjà en gestion et souhaitez devenir un cadre supérieur ou un cadre supérieur.

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1. Ne faites pas ce que vous pouvez donner aux autres le pouvoir de faire

Au début de ma carrière, j’ai hésité à déléguer des missions difficiles parce que j’étais perfectionniste. Je voulais que les choses soient bien faites (et rapidement), et si je ne pouvais pas immédiatement identifier quelqu’un pour effectuer le travail difficile avec précision et rapidité, je le ferais simplement moi-même.

Ce fut une erreur colossale. Cela signifiait que les gens autour de moi ne devenaient pas plus forts et meilleurs. Cela signifiait que je ne faisais pas grandir et développais mon équipe pour davantage. Cela signifiait que je n’avais pas de véritable plan de relève ni de plan de succession. En fin de compte, cela signifiait que j’étais plus un manager qu’un véritable leader.

À un moment donné, j’ai réalisé que le leadership ne dépend pas de ce que nous peut faire; il s’agit de ce que nous pouvons aider autres faire – alors j’ai fait un changement. J’ai arrêté de donner la priorité à l’efficacité et j’ai commencé donner la priorité à l’efficacité. J’ai arrêté de donner la priorité à la précision ou à la rapidité avec laquelle le travail était effectué, et j’ai commencé à donner la priorité aux opportunités qui étendraient et mettraient au défi tout le monde autour de moi (dans le bon sens). En faisant cela, tout a changé. J’ai acquis la réputation non seulement d’être capable de former les meilleurs talents, mais également d’être prêt à les abandonner pour qu’ils puissent saisir de nouvelles opportunités passionnantes ailleurs dans l’organisation. Lorsque cela se produisait, je cultivais simplement plus de talents. Cela s’est avéré très précieux.

2. Soyez 110 % direct et franc

Lorsque je suis devenu manager pour la première fois, j’ai souvent édulcoré la vérité. Avec mes employés, j’avais peur que si j’étais trop dur, ils me dénigrent dans mon dos, se désengagent et ne donnent toujours pas de résultats. Avec mon patron, je me retenais souvent lorsque j’avais des opinions divergentes parce que je ne voulais pas « faire bouger le bateau » ou être considéré comme un opposant.

Plus tard, j’ai réalisé que j’avais été nommé leader parce que mes propres idées et perceptions étaient considérées comme très précieuses. Je ne réalisais pas mon potentiel ou le rôle pour lequel j’avais été embauché en me retenant, en essayant d’être « gentil » ou de « bien jouer » avec les autres dans le bac à sable. Au lieu de cela, j’étais là pour aider l’organisation à s’améliorer. Cela signifiait que je devais grandir et développer les autres. Cela signifiait aussi que je devais contester la convention et le statu quo — alors je suis devenu plus courageux et j’ai commencé à le dire (respectueusement) exactement comme je l’ai vu. J’ai décidé d’être un tireur direct dans toutes les situations. Ce faisant, j’ai développé une réputation de transparence, d’authenticité et de capacité à résoudre les conflits. Il s’avère que c’était nécessaire.

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3. Fixez des limites et dites « non »

Lorsque j’ai débuté dans les entreprises américaines, j’étais un plaisir pour les gens et je travaillais dur pour dire oui à tout le monde et à tout. À un moment donné, j’ai réalisé que cela me saignait mon temps et ma vie. Je ne pouvais pas entreprendre de projets spéciaux ou faire progresser ma propre vision parce que je faisais constamment progresser la vision des autres. Dire constamment oui à tout le monde m’a gardé dans un état d’esprit lieu réactifau lieu d’être proactif, et cela m’a empêché de vraiment défendre quelque chose.

C’est ce que Stephen Covey aurait dit dans son livre Les sept habitudes des personnes très efficaces« Agir ou être soumis à une action » À un moment donné, j’ai commencé à planifier mes jours et mes semaines à l’avance avec les activités qui je jugé le plus important. Cela m’a permis de gérer les demandes futures des autres d’un position de force. Si d’autres me demandaient si je pouvais les aider, je vérifierais d’abord mon calendrier et je dirais oui seulement si mes autres priorités concurrentes pouvaient y répondre. Je partagerais poliment que ce n’est pas que je ne l’ai pas fait vouloir pour les aider; c’est simplement que j’avais d’autres fers au feu, plus pressants et programmés d’avance. Cela m’a permis d’opérer et de diriger comme je le voulais vraiment. Bref, cela m’a permis de me présenter vraiment. Finalement, cela m’a fait remarquer.

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4. Anticipez le changement et prenez de l’avance

Enfant, on m’a appris à avoir un immense respect pour l’autorité. À un moment donné, j’ai réalisé que je ne me considérais comme rien de plus qu’un employé ou une doublure de mon patron, dont la seule responsabilité était d’exécuter les directives d’en haut. J’ai donc commencé à me considérer davantage comme un partenaire ou allié de mon patron.

Au lieu d’attendre qu’on me demande de faire la prochaine grande « chose », j’ai travaillé dur pour comprendre suffisamment l’entreprise et le paysage pour pouvoir anticiper ce que pourrait être la prochaine grande « chose ». J’ai formé des solutions autour de mes prédictions, j’ai demandé du temps sur les calendriers de mon patron et j’ai écouté mes idées. Je demanderais la permission de faire des expériences et apportez quelques modifications. Ensuite, j’exécutais ma vision et je revenais avec un rapport de mes découvertes. Parfois, cela a conduit à des changements plus vastes qui n’ont pas affecté uniquement ma division. Cela m’a valu une réputation d’agilité et d’adaptabilité. Puisque de nombreuses organisations sont axées sur le changement, cette compétence est souvent valorisée. Plus tard, cela m’a donné l’opportunité de lancer ou de piloter de nouvelles initiatives, et cette expérience s’est avérée incroyablement précieuse.

Dans tous ces exemples, l’essentiel était de se concentrer moins sur « s’intégrer » que sur « se démarquer ». Il est étonnant de constater combien d’entre nous seront considérés comme des hauts dirigeants alors que nous commençons simplement à agir comme des hauts dirigeants. Au lieu d’attendre qu’on vous « demande » de faire des choses, soyez proactif et déterminez d’abord comment vous impliquer. Même si cela fait parfois peur, prendre des risques comme ceux-ci vous aide souvent à vous différencier.