Ce sont les 3 erreurs les plus courantes que je vois les fondateurs pour la première fois comme un investisseur

Au fil des ans, j’ai travaillé avec et investi Dans de nombreuses entreprises en début de stade.

J’ai vu des startups prometteuses gagner du terrain et une évolution au-delà des attentes. Malheureusement, je sais que trop de fondateurs tombent dans les mêmes pièges prévisibles. Ils font des erreurs simples qui calent la croissance ou même déraillent entièrement leurs entreprises.

Ce n’est pas une incompétence ni un manque de détermination. La passion, la motivation et l’ambition sont des qualités vitales pour les entrepreneurs. Cependant, ils peuvent conduire les fondateurs sur un chemin dangereux s’ils ne sont pas contrôlés.

Si vous créez une entreprise en ce moment, en particulier votre premier, je veux mettre en évidence trois des erreurs les plus courantes Je vois que les fondateurs font et offrent quelques conseils sur la façon de les éviter.

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1. Vous supposez que vous avez un ajustement du marché du produit (quand vous ne le faites pas)

L’une des erreurs les plus anciennes et les plus dangereuses que les fondateurs font est d’agir comme s’ils avaient atteint ajustement du marché du produit avant qu’ils ne l’ont fait.

Ils croient que leur idée est solide et fait avancer la vapeur, dépensant de l’argent pour le développement, le marketing et l’embauche sans valider leur produit avec de vrais clients.

Pourquoi cela se produit-il? Simple: il est facile de tomber amoureux de votre propre idée. Vous pensez que vous construisez quelque chose dont le monde a besoin, et cela vous semble évident. Mais c’est un endroit dangereux pour opérer.

Vous n’avez pas d’ajustement du marché du produit tant que votre produit est entre les mains de quelqu’un d’autre qui n’est pas votre ami, conjoint ou ancien collègue. Vous avez une hypothèse.

Étude de cas: pivotage basé sur de vrais utilisateurs

Je me souviens d’un fondateur de notre réseau qui a lancé une entreprise de cosmétiques. Lorsqu’il a lancé l’entreprise, il pensait que le public de base serait des femmes dans la mi-vingtaine, alors ils ont ciblé, construit pour et commercialisé dans ce groupe. Mais lorsque les données de vente ont commencé à arriver, elle a raconté une autre histoire.

Il s’est avéré que les femmes d’âge moyen et plus âgées étaient les clients les plus fidèles. Ils ont acheté le produit, ont adoré et étaient pratiquement des évangélistes pour cela. Au crédit du fondateur, il a écouté le marché et pivotéles emporter d’un jeu générique à un jeu très concentré et rentable.

Construire, tester, puis développer

Dans les logiciels d’entreprise, le même principe s’applique. Les fondateurs créent souvent des plates-formes pleinement pleines de fonctionnalités, seulement pour apprendre que leurs utilisateurs ne se soucient que d’une poignée de centaines de fonctionnalités. Les autres sont simplement du temps, des efforts et des capitaux gaspillés.

La leçon: obtenez une version de travail de votre produit entre les mains des vrais utilisateurs dès que vous le pouvez. Programmes pilotes. Bêta-testeurs. Quoi que cela prenne. Écoutez ce que les utilisateurs apprécient et construisent autour de données réelles, pas vos hypothèses.

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2. Croire que vous pouvez tout faire vous-même

La plupart des fondateurs sont les chiens alpha de type A qui croient pouvoir tout faire.

Je comprends cet instinct. Dans les premiers jours, vous devez en quelque sorte. Vous êtes amorti, décousu, jouant chaque rôle dans l’entreprise. Mais ce qui commence comme une nécessité peut rapidement devenir un goulot d’étranglement.

Le problème n’est pas seulement la capacité; C’est le contrôle. Fondateurs qui résister à la délégation croient souvent qu’ils sont la meilleure personne pour chaque tâche. Ils pensent qu’ils savent mieux que le responsable marketing qu’ils ont embauché. Ce sont eux qui peuvent conclure l’accord plus rapidement que l’équipe commerciale. Ils peuvent modifier le produit plus efficacement que les ingénieurs.

Cela devient un état d’esprit qui étouffe la croissance.

Vous accomplissez plus quand vous faites moins

Je l’ai vu plusieurs fois: un fondateur construit un produit, le lance, commence à gagner du terrain, puis il se déclenche.

Ce n’est pas un changement de marché, mais parce qu’ils essaient toujours d’être le joueur, l’entraîneur et le directeur général à la fois. Finalement, chaque fondateur doit évoluer.

Pensez-y en termes sportifs. Vous commencez comme le joueur sur le terrain. Ensuite, vous devenez l’entraîneur, établissant la stratégie. Au fil du temps, vous devenez le GM, construisant une équipe qui peut exécuter et gagner sans vous à chaque jeu.

La dure vérité sur la délégation

Lâcher prise est difficile. C’est votre entreprise. C’est votre nom sur les documents. Mais si vous voulez grandir, vous devez accepter le fait que vous devrez faire confiance à votre équipe. Votre travail consiste à permettre aux gens de jouer, pas microgestion les dans la médiocrité.

Et oui, la délégation comporte un coût. Il y a une courbe d’apprentissage. La productivité plonge avant qu’elle ne monte. Mais l’avantage d’avoir des gens qui peuvent penser, diriger et exécuter indépendamment est massif. Plus tôt vous réalisez ce principe, plus vous aurez de succès vite.

3. Dépenser des capitaux juste parce que vous l’avez

Enfin, l’une des erreurs que je vois tout le temps est les fondateurs qui dépensent de l’argent juste pour les dépenses.

Imaginez que vous venez de lever un cycle d’investissement sain de 10 millions de dollars. Soudain, vous ressentez une pression pour agir. Vous embauchez plus de personnes, lancez de nouvelles initiatives et signez de gros contrats. Bientôt, tout est parti. Pourquoi?

Il est facile de confondre le mouvement avec le progrès.

Je ne suis pas opposé aux dépenses rapides. Si un fondateur me dit qu’il a dépensé 5 millions de dollars en six mois et peut montrer précisément comment ces dépenses ont conduit des résultats mesurables, je suis ravi. Je vais leur donner encore 5 millions de dollars et les laisser continuer à rouler. Mais je ne veux pas voir une entreprise embaucher un département marketing entier avant de définir sa stratégie de mise sur le marché, d’investir dans une nouvelle gamme de produits sans valider la demande ou signer des contrats de gros fournisseurs pour « ressembler à une vraie entreprise ».

Dépenser stratégiquement, pas de manière réactive

Vous n’avez pas besoin d’une équipe de t-shirts simplement parce que vous pensez que c’est ce que font les startups. Chaque dollar devrait s’aligner sur votre stratégie de base. Si ce n’est pas le cas, c’est gaspillé.

Du point de vue d’un investisseur, je ne veux pas que vous étiez assis sur de l’argent pour toujours. Mais je ne veux pas non plus que vous le brûlez pour les titres. Dépenses stratégiques bat les dépenses réactives à chaque fois.

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Comment éviter ces erreurs

Si vous êtes un fondateur qui navigue dans les premiers stades, voici quelques conseils rapides sur la façon de s’éviter de ces pièges:

• Valider, puis à l’échelle: mettre votre produit entre les mains des utilisateurs tôt. Écoutez et ajustez. Ne construisez pas dans le vide.
• Déléguer avec objectif: commencez à remettre des responsabilités dès que vous le pouvez. Attendez-vous à la baisse. Embrassez la hausse à long terme.
• Passez avec la discipline: connaissez votre stratégie, attachez chaque investissement et résistez à la pression pour «paraître occupé».

À Dale Venturesnous recherchons des fondateurs suffisamment conscients de soi pour devenir la prochaine version d’eux-mêmes et suffisamment disciplinés pour éviter ces erreurs coûteuses.

Le premier fondateur qui comprend que cela ne construit pas seulement une startup. Ils construisent une base pour un succès durable.