Ce que j’ai appris après avoir vendu mon entreprise à Snapchat pour 54 millions de dollars

En 2014, Snapchat a acquis notre startup, Balayagepour 54 millions de dollars, à l’époque Codes QR étaient encore relativement nouveaux.

La plupart des gens ne les avaient pas essayés et les téléphones ne les soutenaient pas nativement. La technologie était prometteuse, mais l’expérience ne l’était pas, donc elle était assise derrière une UX maladroite. Nous avons supprimé cette friction et facilité les codes QR plus faciles à créer, à numériser et à déployer, ce qui a conduit à une adoption rapide.

L’accord avec Snapchat était transparent, non pas à cause de ponts flashy ou de bailleurs de fonds célèbres, mais parce qu’ils ont vu comment nous nous concentrions sur la commission d’un écart d’utilisation réel, comment nous avons déménagé rapidement et que nous étions alignés sur leur vision plus large.

Pour tout fondateur espérant construire une entreprise durable ou la vendre un jour, j’ai trouvé que le succès se résume à quelques principes de base que j’ai appris en cours de route.

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1. Construisez ce que les gens en fait utiliser

Trop de fondateurs commencent par des présentations ou une sensibilisation des investisseurs avant de prouver leur produit. Dès le premier jour, le scan a été ancré dans Besoin des utilisateurs. Nous l’avons construit pour permettre aux gens de scanner facilement et de générer des codes QR, rien d’extraordinaire, juste fonctionnel et simple.

Tout comme avec aucune startup, nous n’avons pas augmenté de capital immédiatement. Nous avons cependant commencé tôt, nous avons fait attention à tous les commentaires utiles et apporté des modifications souvent. Peu de temps après, cette stratégie a aidé l’application à obtenir plus d’un million de téléchargements. À la fin de 2012, Scan a installé plus de 25 millions d’applications. Quelques années plus tard, nous avions plus de 100 millions d’exemplaires du produit téléchargé dans le monde.

Cette traction de l’utilisateur était plus convaincante que n’importe quel jeu de pitch aurait pu l’être. Il s’est avéré ajustement du marché du produitun signal Les investisseurs et les acquéreurs apprécient avant tout. Lorsque vous démarrez une entreprise, assurez-vous d’avoir les utilisateurs finaux à l’esprit et d’idéter fréquemment, plutôt que d’investir de l’énergie dans une demande hypothétique. N’oubliez pas que l’utilisation réelle bat toujours une valeur hypothétique.

Dès le début, mes co-fondateurs et moi avons aligné sur les rôles et les capitaux propres. Cette clarté précoce, divisant les capitaux propres de manière égale et jouant avec nos forces, nous a aidés à rester concentrés et à éviter les frictions internes, qui tue de nombreuses startups avant de commencer.

2. Conception avec un acheteur à l’esprit

Au moment où Snapchat a tendu la main, Scan était déjà construit pour l’échelle, entièrement localisée, avec des outils de création que les équipes pouvaient utiliser n’importe où. L’alignement réel a cliqué lorsque Snap voulait une identité scannable cuite dans une première expérience de la caméra.

Dans le premier trimestre de 2015, Snapcodes a été lancé en plus de la pile de base de Scan. L’intégration a fonctionné de manière transparente parce que nous avons conçu pour une extensibilité, une fiabilité réglée pour survivre à des impressions à faible luminosité et à faible surface et à des cas d’utilisation planifiés au-delà de notre application d’origine.

Conception de l’écosystème ajusté dès le début si vous êtes un fondateur dans l’espoir de mettre votre entreprise sur la liste restreinte d’un acquéreur. Gardez un œil sur les métriques qui sont importantes pour eux, telles que les taux d’erreur, le délai de balle et l’activation. Ensuite, recherchez des capacités d’intégration comme la conformité, la fiabilité et les API. La discussion passe rapidement de « Et si? » à « Combien de temps? » Lorsque la stratégie et la culture sont synchronisées.

3. Connaissez vos chiffres et ce qu’il faudra pour gagner l’accord

Un détail qui presque a fait dérailler l’acquisition était la structure financière initiale. Nos investisseurs de semences avaient une préférence de liquidation qui signifiait que tout en dessous de 54 millions de dollars n’apporterait pas de rendements significatifs aux fondateurs ou aux premiers bailleurs de fonds.

La première offre de Snap est venue en dessous de cette ligne. Avec les conseils de notre investisseur principal, nous avons tenu ferme. Il m’a rappelé: « Vous n’avez pas obtenu une bonne affaire jusqu’à ce que vous ayez dit à trois reprises. » Cet état d’esprit nous a donné un effet de levier quand cela importait le plus.

Nous avons utilisé la vitesse comme levier et avons dit à Snap que s’ils atteignaient notre numéro, nous pourrions commencer l’intégration immédiatement. Cette clarté a commis l’écart et nous avons signé au seuil que nous devions atteindre.

Si vous élevez ou préparez une sortie, connaissez votre table de capuchon froide. Carte la pile de préférences (ancienneté, multiples, et si les préfes participent) plus les hauts-ups d’option et les cotes ou les notes. Définissez votre point de marche. Gardez à l’esprit que l’effet de levier n’est pas seulement une question de prix; La vitesse d’exécution, une équipe spécialisée et une propriété intellectuelle défendable peuvent tous déplacer les termes.

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4. Chaque dollar doit prendre de l’élan

Après avoir collecté environ 2 millions de dollars en financement de semences, nous nous sommes sentis confiants, mais la confiance peut être un indicateur trompeur.

Sans un plan strict, nous avons surmonté, signé un bail haut de gamme au centre-ville de San Francisco et retardé l’expérimentation des stratégies de monétisation. L’argent a été utilisé trop rapidement et nous avons failli manquer de piste en quelques mois.

Ce quasi-crash m’a appris que le financement n’est en aucun cas un filet de sécurité mais une responsabilité. Chaque dollar doit contribuer à l’élan mesurable. Embaucher délibérément, tester les revenus tôt et protéger un tampon en espèces de six mois. La croissance flashy va et vient, mais un avantage durable vient de la discipline opérationnelle en mettant l’accent sur le travail qui fait réellement émouvoir l’entreprise. Ce genre de clarté financière et stratégique est souvent un Signal clé que vous êtes prêt à vendrelorsque l’entreprise peut fonctionner de manière indépendante, la croissance est cohérente et les décisions sont enracinées dans les fondamentaux plutôt que par des changements rapides.

5. Construire pour la liberté, pas seulement une sortie

Une chose que je ferais différemment est de conserver plus de gratitude. Il est facile de se retrouver dans l’élan et de manquer le sens, surtout lors de la construction avec des amis.

Vendre l’entreprise nous a donné une perspective et de la place pour respirer. La vraie leçon n’était pas dans l’argent, mais dans Bâtiment avec un butcréant un espace où les équipes créatives font de leur mieux le travail et la technologie d’expédition qui soutient le bien-être humain.

C’est l’accent sur mon entreprise actuelle, à l’intersection de l’IA, de la performance et de la santé mentale. J’applique ces mêmes leçons avec plus d’intention, des résultats plus clairs et une itération stable et guidée par l’utilisateur.

Pour les fondateurs, traitez une acquisition comme un point de contrôle. Utilisez-le pour réengager les points de douleur qui méritent d’être résolus, les personnes avec lesquelles vous souhaitez évoluer et l’impact que vous avez l’intention de quitter. Exécuter avec focus.