Booz Allen Hamilton CIO Brad Stone discute des principales méthodes de leadership pour favoriser le succès

Depuis ses débuts en 1914 jusqu’à ce qu’elle est aujourd’hui une société de conseil mondiale comptant près de 30 000 employés, Booz Allen Hamilton a su évoluer à travers les époques en aidant à redéfinir l’industrie grâce aux avancées technologiques et à la recherche des bons talents. Brad Stone, qui travaille dans l’entreprise depuis plus de 25 ans mais est récemment devenu son CIO en 2021, avait une connaissance approfondie de la marque, de sa structure et de ses ambitions, mais a compris que dans son nouveau rôle, il y avait beaucoup à apprendre, surtout là où des améliorations pourraient être apportées.

« C’était intéressant de rejoindre cette équipe et de devenir directeur informatique d’une organisation que je connaissais bien », dit-il. «Mais ce que j’ai vu, malgré l’énorme talent, c’est que la prestation de services était souvent fracturée et pas entièrement intégrée à un ensemble de résultats, et parfois motivée par différentes priorités d’entreprise qui étaient toutes importantes, mais pas homogènes par rapport à un résultat intégré. Nous avions donc de grandes parties, mais notre somme n’était pas supérieure à nos parties.

À partir de ce point de départ, Stone a appuyé sur le bouton de réinitialisation, définissant cinq principes organisationnels fondamentaux qui ont accéléré la croissance et contribué à renforcer l’entreprise. Les perturbations continues et imprévisibles ont également conduit à mettre l’accent sur la simplification avec le personnel et les clients, et ont changé la façon dont l’équipe informatique envisage la stratégie et la prise de risques éclairés, en mettant l’accent sur un cycle de vie DevSecOps, par exemple, pour canaliser les choses et s’aligner sur améliorer la responsabilité et la transparence.

« Nous avons défini un catalogue de services clairement défini par rapport à un cadre inactif et avons pu définir des pistes de portefeuille autour des fonctionnalités que nous avons développées », explique-t-il. «Ce que cela nous a permis de faire, c’est d’avoir un objectif plus centralisé pour accélérer la croissance et permettre le succès de l’entreprise, ce qui revient à l’idée d’attirer du personnel et de leur donner une certaine autonomie ou propriété tout en faisant toujours partie du bien commun. Vous changez le monde un individu à la fois, et la façon dont nous l’avons organisé, j’ai vu cette sensation culturelle.

Stone a récemment pris la parole lors d’un récent sommet sur Leading in Disruptive Times avec Julia King, rédactrice en chef au CIO, sur les méthodes de leadership clés pour alimenter le succès, et comment le fait d’être « client zéro » a permis à Booz Allen d’inspirer et de retenir les talents tout en apprenant et en adoptant en permanence technologie pour établir des relations de confiance.

Voici quelques extraits édités de cette conversation. Regardez la vidéo complète ci-dessous pour plus d’informations.

Sur 5 principes organisationnels : Cela commence au sommet avec l’excellence opérationnelle – la vivre réellement, pas seulement la dire. C’est donc la responsabilité de ce que sont les paramètres, de la façon dont l’entreprise s’en sort et célèbre les difficultés surmontées, comme le démantèlement de quelque chose. J’adore faire le ménage et lorsque nous désactivons un service pour le simplifier, nous améliorons encore les autres services que nous fournissons. Deuxièmement, il y a une entreprise résiliente qui tient compte des risques. Nous devons reconnaître que les choses iront mal, et il s’agit de notre capacité à les récupérer. Le troisième est lié à la fourniture de services et de solutions innovants à nos utilisateurs. Si vous ne le faites pas, les gens le trouveront par eux-mêmes et l’exécuteront dans votre ombre. Le quatrième concerne le fait d’être une organisation axée sur les données. Nous devons nous assurer que nous avons une seule source de vérité dans toutes les organisations. Nous avons plusieurs plates-formes pour gérer notre entreprise et pour y parvenir, nous devons non seulement disposer de cette source centrale de vérité, mais elle doit également être évolutive pour évoluer avec notre organisation. Et le dernier est que nous voulons attirer du personnel. Nous avons la chance d’attirer et de retenir certains des meilleurs du secteur, et nous nous sommes fixé pour objectif d’être une organisation de premier plan pour les professionnels de l’informatique et de la cybersécurité. Donc, ce que nous faisons dans ces cinq domaines, c’est de nous tenir responsables envers eux, d’établir des métriques par rapport à eux et de définir des facteurs de succès critiques, et, encore une fois, de le célébrer et de nous attaquer aux domaines que nous devons améliorer.

Sur la gestion des perturbations : La perturbation offre de nombreuses occasions de repenser pourquoi nous faisons les choses et comment nous les faisons. Nous sommes une organisation de services professionnels à notre cœur en raison de relations de confiance. La pandémie a remis cela en question parce que nous étions une culture qui voulait serrer la main et faire savoir aux gens en personne comment nous nous connections avec eux. Et les perturbations de ces deux dernières années nous ont obligés à changer cela. Nous avons dû adopter la technologie non seulement en tant que catalyseur, mais en fin de compte en tant que base sur laquelle nous construisons ces relations de confiance. Cela nous a interpellés et changé nos différents clients. Heureusement, nos gens sont incroyablement résilients. L’autre partie est d’avoir une équipe d’infrastructure de base qui peut répondre. Mais à mesure que nous sortons de la pandémie, cette perturbation doit conduire à une simplification et à un équilibre de ce que nous avions avec un modèle hybride à distance pour nos plus de 30 000 employés dans le monde, afin qu’il réponde à leurs besoins. La clé est de simplifier cela afin que nous puissions leur donner quelque chose pour se connecter avec leurs collègues, nos clients et leurs communautés. Si vous êtes en mesure d’identifier certains archétypes, de rechercher le plus grand bien, puis de gérer ces cas d’exception – comme ce que nous considérons comme des services spécialisés – cela nous permet de continuer à fournir des services fondamentaux qui sont importants pour cette connexion. Mais les budgets n’augmentent pas, il faut donc être efficace.

Sur la direction : Au cours des dernières années, je pense que tout DSI ou leader technologique a été marqué par l’agilité, la capacité d’apprendre de nouvelles choses et de prendre des risques en connaissance de cause, et la pandémie n’a fait qu’accentuer ces caractéristiques en tant que leader. Votre capacité à vous adapter à des événements imprévus et votre capacité à gérer différentes demandes n’en ont été que magnifiées. Mais une chose que j’ai remarquée, c’est la nécessité en tant que leader de simplifier les choses, que ce soit avec vos parties prenantes et vos clients qui tirent parti de vos services ou, plus important encore, avec votre personnel. Leur simplifier ce que nous faisons renforce notre entreprise. Nous avons la chance d’être mis au défi par nos clients pour résoudre des problèmes complexes, et diriger une institution comme l’informatique et la cybersécurité de Booz Allen est une mission incroyable. Donc, si je peux simplifier les choses pour notre groupe de dirigeants, puis les responsabiliser dans une culture de responsabilité, cela vous donne le sentiment de faire partie d’un plus grand bien. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles de nombreuses personnes se joignent à l’entreprise, car il s’agit d’un appel à faire quelque chose pour la nation, la communauté et le monde. En ouvrant cette voie et en maintenant cette agilité et cette capacité, mais en simplifiant, cela peut être une source d’inspiration pour tous nos employés.

Sur l’innovation de la culture informatique : Dans le rôle précédent chez Booz Allen, j’étais dans le groupe d’innovation, dirigeant une grande partie de notre cybersécurité d’entreprise et de l’innovation informatique, donc je savais quels produits et services nous avions. Donc, l’une des premières choses que j’ai faites en tant que CIO a été de devenir ce que nous appelons le client zéro. Nous exploitons nos solutions en interne, comme avec un lac de données de nouvelle génération qui nous permet de prendre des décisions basées sur les données et de ne pas nous contenter de suivre l’intuition qui domine les grandes cultures d’entreprise. Dans la nature des services professionnels, nous développons et ralentissons constamment de nouveaux environnements, consommant de nouvelles données que nos experts en IA doivent résoudre, des missions de soins de santé aux missions de sécurité NAV. Ils ont besoin d’un ensemble d’infrastructures agiles capables de prendre en charge cela, nous sommes donc en mesure de l’adopter nous-mêmes en interne en tant que client zéro. Cela permet d’économiser de l’argent et donne une boucle de rétroaction où nous pouvons faire pivoter le personnel entre notre service client et nos activités internes. J’en suis la preuve moi-même en tant que personne qui a passé de nombreuses années à livrer des clients, et maintenant j’apprécie un rôle d’entreprise.