Avons-nous besoin d’une DARPA européenne pour faire face aux défis technologiques en Europe ?

Les États-Unis Agence des Projets de Recherche Avancée de Défense (DARPA) est souvent considéré comme un modèle pour stimuler les progrès technologiques. Pendant des décennies, il a contribué à la domination militaire et économique en comblant le fossé entre les applications militaires et civiles. Les décideurs politiques européens font fréquemment référence à la DARPA dans leurs discussions, comme le souligne le rapport 2024. Rapport Draghimais aucun équivalent européen ne s’est encore concrétisé. Pour créer une telle agence, la gouvernance et la gestion des programmes européens d’innovation devraient des changements drastiques.

La DARPA soutient l’innovation de rupture

Fondée en 1958, la DARPA opère sous la tutelle du Département américain de la Défense (DoD) avec une mission simple : financer des programmes technologiques à haut risque qui pourraient conduire à une innovation radicale. La DARPA fournit un soutien tout au long du processus d’innovation, en se concentrant sur les environnements où de nouvelles utilisations de la technologie doivent être inventées ou adaptées. Bien qu’elle fasse partie du DoD, la DARPA finance des projets qui promettent une supériorité technologique et économique, qu’ils correspondent ou non aux priorités militaires actuelles. La DARPA a soutenu des projets comme ARPANETle précurseur d’Internet, et le GPS. Aujourd’hui, la DARPA s’intéresse aux véhicules autonomes pour les zones urbaines et aux nouvelles technologies de missiles.

Dans le cadre de sa mission principale, la DARPA accepte des risques financiers élevés sur les projets d’exploration et s’engage à long terme dans ces projets. De nombreuses réussites emblématiques expliquent pourquoi la DARPA est une agence de référence. Mais la liste des projets qui ont échoué est encore plus longue. Les échecs comme les succès alimentent le processus d’exploration dans les secteurs industriels émergents. Ils représentent des opportunités d’apprendre ensemble et de construire des stratégies collectives dans les écosystèmes d’innovation.

Cinq principes clés de la DARPA

Le succès de la DARPA ne vient pas seulement de sa stabilité, mais aussi de son adhésion aux cinq principes d’organisation que permettez-le explorer la deep tech dans un contexte d’innovation ouverte :

• Indépendance : la DARPA fonctionne indépendamment des autres services militaires, des centres de recherche et développement et des agences fédérales, ce qui lui permet d’explorer des options en dehors des paradigmes de recherche dominants. Même si la coopération est possible, ses décisions et orientations ne sont pas influencées par d’autres secteurs de l’administration fédérale.
• Agilité : la structure organisationnelle plate de l’agence minimise la bureaucratie. Ses processus décisionnels indépendants et ses contrats rationalisés lui permettent de pivoter rapidement, de tester de nouveaux concepts et de collaborer avec des partenaires universitaires ou du secteur privé. L’agilité permet également à la DARPA de tester de nouvelles méthodes d’exploration ou d’expérimentation souvent basées sur des approches centrées sur l’utilisateur. Les utilisateurs finaux militaires ou civils potentiels sont impliqués très tôt dans les projets d’innovation pour discuter des utilisations et applications potentielles. Cette approche a récemment conduit la DARPA à absorber le Bureau des capacités stratégiques (SCO), où les officiers des différents services militaires (Armée, Armée de l’Air, Marine et Marines) et tous les grades militaires testent de nouvelles solutions technologiques (de différents niveaux de maturité), favoriser processus de co-création avec des innovateurs militaires et élargissement de l’impact de l’agence.
• Parrainage : des dirigeants de haut rang du DoD et d’autres administrations fédérales (NASA, ministère de l’Énergie) soutiennent, mais ne commandent pas, les projets de la DARPA. Ce modèle de parrainage augmente l’impact potentiel d’un projet et permet une adaptation rapide en cas d’échec d’un projet.
• Création de communautés : la DARPA crée des communautés d’innovation avec un mélange d’expertises diverses. En réunissant différentes perspectives, il favorise les stratégies collectives essentielles à l’innovation disruptive.
• Leadership diversifié : les chefs de projet viennent d’horizons divers, notamment des experts civils, des officiers militaires et des professionnels du secteur privé. Tous ont démontré une expertise scientifique et technologique et une solide capacité à relier les rêves et la prospective à la réalité. Tous maîtrisent parfaitement la gestion des risques et de la complexité. Les managers effectuent des mandats de trois à quatre ans axés sur la perturbation technologique et la création de nouveaux écosystèmes d’innovation. Leur expertise diversifiée distingue la DARPA des autres agences fédérales.

Le défi d’une DARPA européenne

Le Rapport Draghi sur la compétitivité européenne suggère qu’une DARPA européenne pourrait contribuer à combler les écarts technologiques, à réduire les dépendances et à accélérer la transition verte. Cependant, la mise en œuvre de ce modèle nécessiterait un changement sismique dans la manière dont les agences européennes fonctionnent. La création d’une nouvelle agence serait inefficace sans garantir que tous les principes qui sous-tendent le succès de la DARPA soient mis en œuvre dans Europe.

Même si l’Europe promeut activement les technologies profondes et y consacre des budgets importantsles politiques publiques européennes et les modes de travail prévalant dans les agences nationales et européennes ne sont guère compatibles avec le modèle de la DARPA. Les agences européennes ne disposent pas d’une grande autonomie dans leurs décisions concernant l’exploration de nouveaux projets ou la gestion des ressources humaines. Ils démontrent clairement une orientation axée sur les résultats, incompatible avec l’approche du risque de la DARPA.

Deux défis principaux

Les agences européennes manquent souvent des missions stables, de la portée et de l’ambition de la DARPA. L’Agence spatiale européenne (ESA), l’Agence européenne de défense (AED) et Eurocontrôle souligner les difficultés liées au développement d’écosystèmes d’innovation transfrontaliers cohérents. Une DARPA européenne nécessiterait une ambition unifiée parmi les États membres de l’UE, un exploit difficile compte tenu des divisions institutionnelles et géopolitiques au sein de l’Europe. Les débats autour du Fonds européen de défense illustrent à quel point il est complexe de parvenir à un consensus sur des objectifs et un financement partagés.

L’adoption des cinq principes organisationnels de la DARPA représenterait une révolution culturelle pour les agences européennes en ce qui concerne les normes bureaucratiques de l’UE et les contrôles budgétaires des différents États membres. La mise en œuvre de ces changements perturberait également l’équilibre des pouvoirs existant entre les pays. Le modèle DARPA est incompatible avec le modèle européen du « juste retour » qui fait référence à des règles de proportionnalité entre les financements, les opérations de recherche puis la répartition industrielle pendant la phase de production entre les États membres de chaque projet. Le modèle DARPA se concentrerait uniquement sur les compétences existantes, l’excellence, les approches de prise de risque et l’esprit entrepreneurial.

La création d’une DARPA européenne nécessiterait une refonte fondamentale de la gestion des politiques publiques en Europe. Son succès dépendra de la volonté des parties prenantes européennes d’adopter les principes fondamentaux de la DARPA, notamment son indépendance, son agilité et sa volonté d’accepter l’échec. Créer une agence est une chose ; s’assurer qu’elle adhère aux structures qui rendent la DARPA efficace en est une autre. La question demeure : l’Europe est-elle prête pour cette transformation ?

L’Académie européenne de gestion (EURAM) est une société savante fondée en 2001. Avec plus de 2 000 membres issus de 60 pays d’Europe et au-delà, EURAM vise à faire progresser la discipline académique du management en Europe.

David W. VersaillesProfesseur de management stratégique et management de l’innovation, co-directeur de la chaire newPIC du PSB, PSB Paris School of Business et Valérie MérindolEnseignant chercheur en management de l’innovation et de la créativité, PSB Paris School of Business

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