Augmentez la concentration de la clientèle avec des ateliers

Les ateliers sont des activités de groupe interactives et des exercices conçus de manière cohérente pour atteindre un objectif. Généralement, les ateliers sont en personne avec un animateur guidant les participants. Ils prennent les gens hors de leur environnement quotidien et les concentrent au laser sur la tâche à accomplir.

Dans cette zone exempte de distractions, ce qui prend normalement des semaines ou des mois pour accomplir ne prend que quelques minutes. quelques jours. Vous pouvez exploiter cette efficacité pour créer et entretenir une culture centrée sur le client en présentant aux participants des outils de réflexion qu'ils peuvent appliquer à la prise de décision au quotidien et qu'ils peuvent partager avec leurs équipes.

Au cours de ma carrière en tant que responsable de l'expérience client, J'ai conçu, animé et prononcé des discours sur des ateliers qui font justement cela. Dans cet article, j'ai extrait les éléments clés de ces ateliers et documenté le processus autour de quatre types d'ateliers que vous («vous» animez ou organisez un atelier) pouvez utiliser pour orienter la gestion client dans vos propres entreprises. [19659005] Aux fins de discussion, j'ai divisé les ateliers en deux catégories: “générale” et “spécifique au projet”. Général fait référence à des ateliers conçus pour que tout le monde puisse y participer. Ils introduisent de nombreux concepts de base centrés sur le client avec pour objectif final d'aider les participants à penser le client différemment et plus souvent.

Cet article couvrira deux types d'ateliers généraux :

Projet- Il est préférable d’organiser des ateliers spécifiques en gardant à l’esprit un résultat concret. Ils sont conçus pour être exécutés dans le cadre d'un projet ou d'un effort plus vaste. Par conséquent, ils conviennent mieux aux participants au projet (plus précisément, plus tard).

Les ateliers spécifiques au projet sont les plus puissants car ils appliquent contextuellement des outils centrés sur le client au projet en question, minimisant ainsi le saut mental que les participants doivent faire. fais entre les outils qu’ils acquièrent et comment les appliquer de première main.

Je discute de deux types d’ateliers spécifiques au projet :

Customer Bowl

Type d'atelier : Généralités

] Qui devrait participer : N'importe qui

En résumé : Cet atelier d'introduction présente des concepts de base centrés sur le client en faisant participer les participants au Customer Bowl, un concours visant à déterminer qui peut innover au mieux répond aux besoins des clients.

Pourquoi il est centré sur le client : Il introduit des outils et des méthodes de réflexion qui encouragent les participants à penser différemment et plus souvent aux clients.

Résultat : Après t Les participants apprendront à comprendre les besoins des clients, à appliquer les principes de conception, à innover en fonction des besoins, à dessiner / visualiser des idées et à utiliser les commentaires des clients pour les itérer.

Contexte : Le Customer Bowl divise les participants en groupes. Chaque groupe se voit attribuer un client pour lequel il va concevoir une solution. Les groupes suivront un schéma de base de conception, utilisant des outils tels que des personnages, des itinéraires, des esquisses et des tests dans l'espoir d'obtenir la "meilleure" innovation approuvée par le client à la fin de l'atelier.

peuvent également recevoir des points individuels pour mettre en valeur un comportement centré sur le client, comme se mettre à la place du client, parler de la valeur pour le client plutôt que des fonctionnalités et encourager les autres membres du groupe à se coiffer de clients. [19659005] C’est le commentaire que me fait le mieux un participant après avoir animé cet atelier:

"Wow, les clients sont de vraies personnes!"

Le CX Bowl peut être modifié pour n’importe quel secteur et contexte, mais parce que je travaille dans une agence de voyage, l'exemple d'atelier que je décris se concentre sur les voyageurs en tant que clients avec des participants agissant en tant qu'agents de voyage ou fournisseurs d'expérience.

Agenda

Commencez par le client (1 heure)

Le Customer Bowl commence par une explication du concours et de l'objectif final. Pour stimuler l'esprit de compétition, divisez les participants en groupes, demandez-leur de se nommer et présentez les prix incroyables qu'ils ont à gagner en remportant le concours ou en obtenant le plus de points individuels (des prix incroyables signifient généralement des bonbons bon marché).

Présentez chaque groupe à leur client, la personne pour laquelle ils conçoivent et qui, en fin de compte, décide de leur sort. Si vous pouvez amener de vrais clients à rejoindre l’atelier et à jouer, c’est génial! Sinon, utilisent des personas pour représenter des clients . Si vous utilisez des personnages, expliquez-en le concept, indiquez quand et pourquoi, et attribuez-en un différent à chaque groupe.

Pour le plaisir, utilisons les Pinterest voyageurs récemment publiés de haut niveau. sur la base des données de leurs 250 millions d'utilisateurs mensuels:

Demandez aux groupes de nommer leurs personnages et d'ajouter du contexte autour des objectifs et des motivations de la personne. Encouragez les équipes à s'approprier les personnages et à se mettre à leur place.

Conseil :

• Votre objectif dans cette activité est d'enseigner aux participants comment faire preuve d'empathie pour un personnage, c'est donc bien si vous créez des proto-personnalités non basées à 100% sur des données et des recherches

Carte Voyage (1 heure et 30 minutes)

Les groupes se mettront dans l’esprit du voyageur et dresseront la carte du voyage de leur personnage lors d’un voyage: de la recherche au shopping, en passant par les réservations, les voyages, les voyages, et post-voyage.

• Carte de parcours: visualisation du processus suivi par un personnage qui tente d'atteindre un objectif.

Astuce :

• J'aime utiliser les cartes de parcours dans l'atelier Customer Bowl comme la méthode pour découvrir les opportunités d’innovations, mais il existe de nombreuses autres approches que vous pouvez utiliser Plus particulièrement si vous êtes en mesure de convaincre un client réel de participer.

Fournissez aux participants un modèle de carte de parcours simple à utiliser avec les phases de parcours horizontales et les tâches à effectuer par le client, ses pensées et ses émotions.

Notez que la première ligne de chaque phase est intitulée «tâches à accomplir». Elle fait référence aux choses qu'une personne tente de faire ou d'accomplir – les problèmes qu'elle tente de résoudre ou dont elle a besoin qui essaient de satisfaire. C'est un objectif plus puissant que de se concentrer sur des «actions» ou des «étapes» généralement utilisées dans les cartes de voyage. Les tâches à accomplir incitent les participants à prendre en compte non seulement les actions fonctionnelles, mais également les composantes sociales et émotionnelles d'une expérience (plus d'informations sur les tâches à accomplir plus tard ).

Une fois que les groupes ont achevé la carte du parcours de leur personnage, ils votent sur les tâches, pensées et émotions les plus importantes ou les plus impérieuses, en prêtant attention aux zones du parcours où il y a des problèmes, des opportunités et / ou des lacunes. ] En gardant à l'esprit la carte du voyage, les participants revêtent leur chapeau d'agent de voyages. Pour le reste de l'atelier, ils utiliseront la feuille de route comme base d'un exercice d'innovation dans lequel ils imagineront des solutions pour répondre à un besoin qu'ils ont découvert au cours du voyage.

Créer une déclaration de problème (30 minutes)

En haut des travaux, pensées et / ou émotions votés, les participants choisissent le domaine dans lequel les agents de voyages pourraient ajouter le plus de valeur et l'exprimeront en rédigeant un énoncé de problème.

Cela peut sembler fondamental, mais cette activité est importante. Il incite les participants à définir le problème qu’ils tentent de résoudre du point de vue de leurs clients. Il n'y a pas un seul bon format pour les énoncés de problèmes. L'essentiel est de centrer l'énoncé sur les besoins du client.

J'aime ce modèle de la Fondation du design interactif:

Utilisateur … (descriptif)] besoin [ besoin … verbe)] parce que [ persight … (convaincant)]

Astuce :

• Encouragez les participants à trouver le bon niveau de détail pour un énoncé de problème. Trop large et vous ne pourrez pas cibler aucune solution. Trop étroit et vous limitez les solutions potentielles que vous pourriez proposer.

Par exemple, un groupe qui a cartographié le voyage d’Ellen («l'amant de l'aventure») a peut-être mis en évidence un problème lié à la garde-robe d'Ellen. En tant qu'amatrice passionnée d'aventures, Ellen n'a peut-être ni le temps ni l'argent nécessaires pour se laver les vêtements pendant son voyage. Par conséquent, un groupe pourrait centrer son énoncé de problème sur cet aspect du voyage d'Ellen.

• Trop large : Ellen, l'amante de l'aventure, doit pouvoir voyager à moindre coût…
• Trop étroite : Ellen, l'amante de l'aventure, doit pouvoir nettoyer ses vêtements pendant son voyage…
• Tout à fait : Ellen, l'amatrice de l'aventure, a besoin d'accès à des vêtements propres pendant son voyage…

Idées de solutions pour traiter l'énoncé du problème (environ 2 heures)

Maintenant que les participants savent quel problème ils veulent résoudre, expliquez-leur un processus permettant d'identifier des solutions potentielles au problème. J'aime le processus de création d'idées de Google Design Sprint (consultez la section atelier sur les esquisses de Google Sprint), qui commence par un brainstorming individuel et se termine par un vote collectif.

Conseil :

• Beaucoup de gens seront intimidés par la portion d'idéation esquissée et dessinée. Dites-leur que s'ils peuvent dessiner des boîtes et des cercles, ils peuvent aussi dessiner!

Montrez l'esquisse aux clients pour obtenir leurs commentaires (1 heure pour la préparation, une demi-journée pour les entretiens)

Maintenant que les participants ont un aperçu de la solution, ils se prépareront à partager leur idées avec les clients (voyageurs) pour les commentaires. En guise de préparation, encouragez les participants à faire un jeu de rôle dans lequel l'un des participants prétend être le voyageur et l'autre l'intervieweur. L’intervieweur a un double objectif.

L’intervieweur doit d’abord apprendre ce qui est important pour le voyageur, quels sont ses principaux problèmes, et où se trouvent les possibilités d’amélioration ainsi que son expérience de voyage. Ceci sera validé par rapport aux hypothèses formulées dans l’exercice de cartographie du trajet.

Deuxièmement, l’enquêteur doit valider l’idée ou la solution qu’il a conçue pour jauger l’intérêt du voyageur pour cette idée. Répond-il à un point de douleur? Est-ce utile? Voulez-vous l'acheter?

Astuce :

• Continuez à rechercher un comportement centré sur le client à récompenser. Une façon amusante de faire ceci est de concevoir votre propre argent de Customer Bowl à distribuer.

Quelques lignes directrices utiles pour les intervieweurs:

• Écoutez plus que vous ne parlez;
• N'ayez pas peur. silence;
• Continuez à demander pourquoi – creusez dans les émotions et les motivations;
• Ne posez pas de questions suggestives;
• Posez des questions ouvertes.

Les participants étant confiants dans leurs capacités d'interview, sortez les du bâtiment! Encouragez les participants à découvrir comment on se parle avec des clients ou des clients potentiels dans le monde réel . Ils peuvent se rendre dans les aéroports, les gares ferroviaires, les arrêts de bus (où que la plupart des gens aient déjà voyagé, il n’ya aucune limite quant à la capacité des participants de parler et de l’endroit où les trouver). Chaque groupe devrait parler à au moins cinq personnes. Une fois que les groupes se sont entretenus avec les clients, ils doivent en faire le compte rendu et se préparer pour leur présentation.

Résumé (préparation au terrain de 2 heures, préparation de 5 minutes par groupe au départ, retour du juge de 15 minutes, discussion de synthèse de 30 minutes)

En résumé, donnez aux participants la possibilité de présenter leurs innovations au groupe. Donnez-leur des invites à répondre dans le cadre de leur présentation, telles que:

• Quels ont été les hauts et les bas émotionnels de votre personnage lors de leur voyage?
• À quels besoins votre solution répond-elle?
• changer votre idée?

Une fois que chaque groupe a présenté son projet, il est temps de choisir un gagnant!

Si vous parvenez à fidéliser de vrais clients, ceux-ci seront vos juges. Sinon, vous pouvez recruter un groupe de juges impartiaux (cela aide toujours si ces personnes sont plus expérimentées, non seulement pour que les participants prennent les jugements au sérieux, mais aussi pour que davantage de cadres supérieurs soient exposés à des principes centrés sur le client).

de ceux qui jugent, une fiche de score à remplir après que chaque groupe a présenté en évaluant des éléments tels que: la connaissance de qui est le client et de ce qui est important pour eux, la mesure dans laquelle la solution est adaptée aux besoins des clients et indication que les commentaires des clients ont été intégrés à la solution. Une fois les votes comptés, annoncez les gagnants et célébrez *!

* Par "célébrer", je veux dire une discussion sur la façon d'appliquer les principes de l'atelier à leurs rôles.

Customer Canvas

Type d'atelier : Général.

À qui appartient-il : Tous ceux qui sont particulièrement bons pour les vendeurs et les vendeurs

En résumé : Introduction au canevas des propositions de valeur comme outil pour développer l'empathie et comprendre les produits et services en fonction des besoins des clients.

Pourquoi cela oriente-t-il l'orientation client : Fournit aux participants un cadre qu'ils peuvent utiliser dans leurs conversations avec les clients et les décisions relatives au produit.

Résultat : Après l'atelier, les participants apprendront à comprendre les besoins des clients, à dialoguer de manière constructive avec leurs clients sur la base de ce qui est important pour eux (et à recommander des solutions pertinentes), et à créer et concevoir des produits et services.

Contexte : L’atelier «Customer Canvas» introduit le concept de proposition de valeur basé sur le livre de Stategzyer intitulé Value Proposition Design de lan Smith, Alexander Osterwalder, Gregory Bernarda, Trish Papadakos et Yves Pigneur. Il se concentre sur les profils de clients qui représentent le «qui» qu'une entreprise sert avec le «quoi» des produits et des services. Cet exercice sert généralement à innover de nouvelles offres ou à vérifier que les nouvelles idées de produits et services correspondent aux besoins des clients. Cependant, je trouve que l'atelier est également un bon moyen d'enseigner la pensée centrée sur le client plutôt que sur le produit d'abord.

Bien qu'il convienne à ceux qui cherchent à devenir plus centré sur le client, l'atelier Customer Canvas est particulièrement bon pour les ventes. et les gens du produit.

Pour les vendeurs, il apprend à parler la langue des clients et à mieux les préparer pour qu'ils recommandent des solutions basées sur une compréhension plus profonde de ce que les clients essaient d'accomplir. Pour les spécialistes des produits, il fournit un cadre simple et pratique pour créer et améliorer des produits et des services qui répondent aux besoins des clients.

Conseil :

• Voici un autre bon atelier pour jouer avec des points centrés sur le client. (et bonbons)!

Ordre du jour

Commencez par le client (1 heure 30 minutes) [19659069] Comme avec Customer Bowl, commencez par une discussion sur les personnages et attribuez-en un à chaque groupe. Demandez aux participants de se familiariser avec leurs personnalités et de les modifier au besoin pour leur donner une impression de réalité.

Présentez le canevas de proposition de valeur de Stategyzer et expliquez l’intention de ce dernier. Comme le résumé Strategyzer:

"Un moyen simple de comprendre les besoins de vos clients et de concevoir les produits et services qu'ils souhaitent."

Expliquez-leur qu'ils vont tirer parti de ce cadre pour passer d'un état d'esprit fondé sur le produit à un état d'esprit centré sur le client.

La grille de proposition de valeur présente deux aspects. Le côté droit s'appelle le profil client . Il représente l'ensemble des caractéristiques observées ou supposées qui représente l'un des clients. * Il est composé de trois composants: tâches à effectuer par le client, difficultés et gains.

Note : Strategyzer appelle le côté droit de la toile le «client (segment) »et se concentre sur les segments de clientèle. Cependant, j’estime qu’utiliser un personnage et choisir un contexte pour ce dernier est un outil de formation beaucoup plus puissant pour renforcer l’attention portée au client. Par exemple, concentrez-vous sur Ellen, la voyageuse d'aventure, qui planifie son prochain voyage (en fonction du contexte et de la personnalité) plutôt que sur les voyageurs du millénaire vivant à Atlanta, en Géorgie (par segment de clientèle). Par conséquent, je me réfère au côté droit de la toile comme étant simplement “profil client”.

Les groupes vont coller leur personnage sur leur profil client. Ils procéderont ensuite à la définition des tâches à accomplir, des douleurs et des gains de segments du profil.

Emplois à accomplir (20 minutes)

Comme mentionné précédemment, les emplois à Le framework be-done est un excellent moyen de comprendre ce qui est vraiment important pour les clients du point de vue de ce qu'ils essaient d'accomplir dans des circonstances données. Les données volumineuses sur les corrélations entre les clients et les segments d’acheteur ne peuvent pas donner vie aux clients.

Conseil :

• Si votre temps est compté et que vous ne pouvez vous concentrer que sur une chose, concentrez-vous sur les tâches à accomplir!

Les tâches à accomplir peuvent être fonctionnelles, émotionnelles ou sociales. Ils représentent ce que les clients tentent de faire dans certaines circonstances. Voici quelques exemples de questions:

1. Quels sont les objectifs de votre client
2. Quels besoins émotionnels et / ou sociaux cherchent-ils à satisfaire?
3. Que veulent-ils ressentir et de quoi ont-ils besoin?

Pour la personnalité d’Ellen dans un scénario de voyage, quelques exemples de ses tâches à accomplir pourraient être: fonctionnels – réserver un voyage, social – se rendre dans un endroit cool pour obtenir les goûts d’Instagram; et émotionnel – ressentez le sens de l'aventure ou de l'excitation.

Douleurs (20 Minutes)

Les douleurs des clients empêchent les clients d'accomplir leur travail, sont des risques ou sont simplement gênantes. Ils peuvent également être fonctionnels, émotionnels ou sociaux. Quelques exemples de questions:

1. Qu'est-ce qui empêche votre client de dormir la nuit? Quels sont leurs grands problèmes, préoccupations et soucis?
2. Qu'est-ce qui les fait se sentir mal? Quelles sont leurs frustrations, leurs ennuis ou ce qui leur donne mal à la tête?
3. Quelles conséquences sociales négatives rencontrent-ils ou craignent-ils? Ont-ils peur de perdre la face, le pouvoir, la confiance ou le statut?

Les souffrances d'Ellen pourraient être les suivantes: les frais de déplacement sont trop élevés; en tant que célibataire, je ne veux pas aller dans des endroits dangereux; Je n’ai pas beaucoup d’argent, mais je veux être perçu comme glamour et aventureux.

Astuce :

• Incitez vraiment à faire preuve d’empathie pour les souffrances et les gains que ressentent les voyageurs. Il est utile de formuler les déclarations d’un point de vue à la première personne: «J'ai peur de voler!»

Gains (20 Minutes)

La dernière section du profil client se concentre sur les gains des clients. Celles-ci représentent les avantages fonctionnels, sociaux et émotionnels dont un client peut avoir besoin, espéré ou désir (ou qui sont des résultats positifs inattendus).

Quelques exemples de questions incitatives:

1. Quel serait le rêve de leur vie? [19659028] Qu'est-ce qui faciliterait leur travail?
2. Quelles économies en termes de temps, d'argent ou d'effort seraient bénéfiques?

Les gains pour Ellen pourraient être: J'ai trouvé une très bonne affaire sur ce vol !; wow, je vais avoir l'air si cool pour mes adeptes Instagram; arriver à voler en 1re classe est un rêve devenu réalité.

Conseil :

• Les gens peuvent avoir du mal à faire des gains. Encouragez-les à penser à l'opposé des douleurs qu'ils ont définies. Par exemple, si la douleur est que «voyager coûte si cher», alors le gain pourrait être «J'ai trouvé une très bonne affaire sur ce vol!». Cela peut sembler répétitif, mais il importera plus tard que les participants réfléchissent aux moyens de résoudre le problème.

Si le temps le permet, demandez aux participants de classer chaque segment du profil en fonction de leur importance pour mettre en évidence les tâches les plus importantes à accomplir, les douleurs et les gains.

Résumé du profil et proposition de valeur

La dernière partie de l'exercice complète le côté gauche de la toile, appelée proposition de valeur . La proposition de valeur représente la valeur qu'une entreprise offre en termes de produits et services, de soulageurs et de créateurs de gain.

Lorsque vous mappez le côté gauche de la toile (la proposition de valeur) sur le côté droit de la toile (le profil client), les participants évaluent dans quelle mesure les produits et services permettent aux clients de s’acquitter de leurs tâches, soulagent les douleurs et créent des gains. Cette cartographie montre aux participants comment cadrer les produits et services de la société en termes de besoins des clients (arrêtez de mener la conversation sur les fonctions des produits, mais plutôt sur les emplois qu'ils permettent et la valeur qu'ils procurent!). [19659005] Conseil :

• A emporter, encouragez les participants à afficher le profil de leurs clients dans leurs bureaux, rappelant en permanence qui est leur client et ce qui est important pour eux. Ils peuvent également imprimer la liste complète des tâches à effectuer, des problèmes et obtenir rapidement des questions permettant de centrer les conversations futures des clients.

Produits et services (20 minutes)

Les participants commencent à remplir le côté gauche de la page. la toile en énumérant les produits et services offerts par leur entreprise. Il peut s’agir de produits physiques (iPhone, par exemple) ou de services plus immatériels (formation sur iPhone), numériques (stockage de photos en ligne sur votre iPhone), etc. Énumérez simplement les offres – cela devrait être la partie la plus facile de l'exercice!

Astuce :

• Les produits et services peuvent ou non permettre d'accomplir vos tâches. C'est bien, une bonne proposition de valeur n'a pas besoin de tout régler, mais savoir où se trouvent les lacunes peut aider à entretenir des conversations plus efficaces avec les clients et à jeter les bases de l'innovation et des améliorations de produits à venir.

Soulagement de la douleur (20 minutes)

Vient ensuite la douleur section de secours. Ici, les participants expliquent comment les produits et services réduisent ou suppriment les douleurs ou les choses qui ennuient les clients. Cette section aide les participants à voir les produits et services en fonction de la manière dont ils éliminent les douleurs.

Quelques exemples de questions:

1. Comment votre produit ou service aide-t-il votre client à mieux dormir la nuit?
2. Comment aide-t-il votre client à se sentir mieux?
3. Comment supprimer les barrières et les obstacles?

Créateurs de gain (20 minutes)

Créateurs de gain Décrivez comment les produits et services génèrent des gains ou des résultats positifs pour les clients.

Exemples de questions:

1. Comment vos produits et services permettent-ils à vos clients de gagner du temps, de l'argent ou des efforts?
3. Comment créent-ils des réactions émotionnelles ou sociales positives?

Conseil :

• Cette section de l’atelier peut être compliquée. Les gens ont vraiment du mal à se sentir redondés dans cette partie de la toile, et c'est un peu fastidieux après avoir déjà rempli cinq autres sections de la toile de valeur. C’est peut-être une bonne idée de faire une petite pause ici ou de faire un exercice rapide pour stimuler l’énergie des gens.

Évaluation de l'ajustement (1 heure et 30 minutes, discussion de synthèse comprise) )

La dernière activité de l'atelier consiste à évaluer dans quelle mesure les offres de proposition de valeur correspondent aux besoins mis en évidence dans les profils des clients des participants.

• Y a-t-il des tâches importantes à accomplir que vos produits et services ne permettent pas? 19659028] Existe-t-il des difficultés importantes et des opportunités qui restent sur la table?

Demandez aux participants de discuter de l'ajustement et de ce qu'ils ont appris. Quelques grandes questions ici:

• En quoi cela affectera-t-il votre façon de penser les clients?
• En quoi cela affectera-t-il votre façon de parler aux clients?
• Comment pouvez-vous utiliser ce cadre pour vous assurer de concevoir et de construire le

En tant qu’activité idéale après l’atelier, les participants doivent tester leurs hypothèses auprès de vrais clients.

Récapitulation et approches alternatives

Formation sur mesure pour les ventes

Une autre façon de gérer l’atelier, particulièrement utile pour les vendeurs, est de faire le même exercice, mais cette fois, one person role play as the customer. And the other can only fill out the customer profile based on asking the “customer” questions about what is important to them, what jobs they are trying to accomplish, what their pains are, and so on. This not only gives salespeople a more customer-centric way to think about their products, but it also trains them to be able to talk (and listen!) to customers.

Tailor For Product Innovation

The canvas is intended to be used to design products and services that customers want. It acts as a gut check to ensure time and money isn’t wasted on designing something that doesn’t enable customer jobs-to-be done, relieve pains, or create gains. If this sort of innovation is your goal, simply have participants fill in the left side, or value proposition canvas, with their new product or service ideas and assess fit to see if the idea is worthwhile.

Journey Mapping

Workshop type: Project-specific.

Who should participate: Participants should be specific to a project and represent different business units supporting the relevant phases of the journey you are mapping.

In summary: Workshop to map specific phases of a customer’s journey, uncover pains/gaps/opportunities, and (end-goal) provide a more seamless end-to-end experience for customers. While the Customer Bowl taught journey mapping as an introduction to customer-centric tools (and innovation), this method is more geared towards experience improvements of existing products and services.

Why it drives customer centricity: encourages participants to step into the customer’s shoes and understand how the customer sees their business.

Outcome: After the workshop, participants will learn how to be empathetic towards the customer’s experience and interaction with the company brand, use research insights to uncover pain points and opportunities, and design experience improvements to address pain points and opportunities.

Context: Journey mapping is a critical activity that scales to any business size and a particular element of a journey. For example, people can map the customers’ end-to-end experience with a business, from the moment they discover it, sign up for a product or services, install and use it, get support, and so on. This high-level view ensures that the customer experience is seamless across each phase in their journey. This end-to-end view is especially important as so much focus can be given how the customer uses a product or service (the “use” phase), that other components of the customer journey are ignored.

People can also focus on one area of the journey in more detail. For example, people can map customers’ support journey from when they first encounter an issue, to seeking help, to waiting for a response, and issue resolution (or not). This secondary-level view is equally useful to ensure every aspect of the customer experience is understood because even seemingly inconsequential experiences can have a big impact on the customer’s perception of a business.

Agenda

Start With The Customer (1 Hour Readout, 30 Min Discussion)

Start the Journey Mapping workshop with a review of customer research that has been conducted prior to the session. For example, during a workshop focused on the customers’ support experience, do a readout of the qualitative and quantitative research conducted — customers talked to, survey results, and operational data analyzed. Your job here is to bring customer experiences to life. Have participants take notes because these will be useful when mapping the journey later on.

Tips:

• If possible, record and play audio clips of customer conversations.
• It can get a little sensitive when participants in the workshop are directly responsible for the negative experiences customers are sharing. Be sure to start the session by explaining that the feedback is not a commentary on anyone in the room but is an opportunity to improve.

Create A Customer Promise (30 Minutes)

After a discussion of the customer research, have participants create something called a “customer promise.” This is a statement written from the customer’s point of view that represents the ideal experience that they want, expect, and desire. It then becomes the participants’ promise to try to provide this experience for them.

As a customer, I want/expect/deserve:

• To have easy access to useful help (without being made to feel stupid).
• To have the impact to my business understood.
• A response at the pace that I have to respond to my own customers.
• An answer (either a solution or at least honest and frequent communication around my issue).

You will point back to (and update if needed) this promise throughout the workshop to ensure that the decisions being made support the promise.

Map The Existing Journey (1 Hour, 30 Minutes)

Journey maps are most effective when they tell a story. Therefore, focus on one customer in one specific scenario and map the corresponding jobs-to-be done, thoughts, and emotions (high and lows of the journey). Use examples from research to select a persona and scenario that best represent a typical customer and situation.

As an example, a scenario could be: Bonnie Jones, a travel agent, receives an error while using travel booking software and wants resolution quickly in order to be able to support a client’s travel schedule:

Tips:

• Generally, selecting a persona and scenario that represent the typical experience of a customer is representative enough of most customers’ experience and thus one journey map is sufficient. However, if a different persona and corresponding set of behaviors change the outcome of the journey in significant ways, or a different scenario would uncover key insights, you may choose to do another journey map.
• You can modify what components of the journey you want to map depending on how you want to tell the customer story. For example, you can add additional components, such as touch points, images, and expectations.
• Come prepared with the phases of your journey already defined, i.e. for a support journey map: experience an issue, analyze, seek help, wait for an update, and issue resolution (or not). This is easier than starting from scratch — you can always update if needed.

Start by mapping the customer’s jobs-to-be done along with the scenario. What are they trying to accomplish? What functional, emotional, or social tasks do they need to do? Then, capture the corresponding thoughts they have while trying to accomplish the jobs-to-be-done using actual verbatims from research. Last, plot a line to represent the emotional highs and lows the customer feels as their story progresses.

Tip:

• Throughout the journey map, add notes from the customer research.

Vote And Prioritize (10 Minutes)

Once the group has filled in the journey map, take a step back and walk through the journey again, telling the customer’s story from their perspective. Hopefully, what emerges is a rich narrative based on real customer insight. Discuss as a group — what surprised people? What did they learn?

Now it’s time to pinpoint the areas of the journey that could be improved. An easy and fast way to do this and build consensus is to give each participants dots or stickers that represent votes. They each have a number of votes they can use to indicate where the pain points/gaps/opportunities are along the journey. Give people infinite votes; this will create a sort of heat map and make sure that smaller, potentially easier-to-address areas are captured as well as the big and obvious issues.

Also, let people vote on the biggest or most important areas. Here, limit dots to around three in order to force people to prioritize. These big areas will serve as a gut check, making sure the group addresses the things that matter in the “to be” journey.

Design The “To Be” Journey (2 Hours)

Now that the group has mapped the existing journey, it is time to design what they want that journey to look like in the future, or what the “to be” journey is. The “to be” aspect of journey mapping is often overlooked but critically important to drive improvements for the customer. It is not enough to identify the pains, gaps, and opportunities associated with the existing journey. Take it one step further, and design the end-to-end journey that customers desire. This also ensures that any improvements flagged are executed in the context of the full journey, supporting a more seamless experience.

Before designing the “to be” journey, revisit the customer promise for inspiration and guidance. Also review the top voted pains, gaps, and opportunities to make sure the future journey addresses these.

The easiest way to create a new journey is to overlay new aspects of the experience on top of the old journey. Retell the narrative, but this time, tell it from the perspective of someone who has just had a really good experience. For example, if the existing journey tells the story of a travel agent who has to wait weeks for an answer to a support ticket (in the meantime, making their own client upset), then the “to be” journey should tell the story of an agent who not only receives an immediate answer to their issue but receives it contextually without ever having to leave their workflow. And even better if they never experienced an issue at all.

After completing the “to be” journey, check it against the top voted pains, gaps, and opportunities of the existing journey. Are they addressed? Would the experience that the group designed enable them to deliver on the customer promise?

Wrap-Up And Next Steps (1 Hour)

If the group has time during the workshop, it is ideal to look at the internal actions and processes (the backstage and offstage) accompanying the customer journey (front stage). This helps the group pinpoint exactly what needs to change internally to be able to support the improved experiences designed in the “to be” journey. At a minimum, the workshop needs to wrap with a strategy of how to execute this journey. Ideally, the workshop will be run as part of a fuller program to drive change. The actions and recommendations uncovered in the workshop can be integrated into the overall program plan.

As a post-workshop activity, convert the existing and “to be” journey maps into nice visualizations, with the jobs-to-be-done, thoughts, and emotions clearly articulated. This is easy to share and consume and will serve as a reminder to participants of what it is like to be a customer and interact with their brand, and what participants can do to deliver improved experiences at every phase of the customer journey.

Tip:

• Start every PowerPoint, presentation, readout, with following the workshop with the customer promise. Don’t let people forget what they promised and why. Everything they do should map back to this!

Tip:

• For more journey mapping and workshop resources, Oracle’s Designing CX website is useful.

Google Design Sprints

Workshop type: Project-specific

Who should participate: Individuals supporting the ideation and validation of a new value proposition. In general, a technical person, product person, designer, and decision-maker.

In summary: Google Design Sprints enable participants to understand quickly if a new idea resonates with (potential) customers.

Why it drives customer centricity: Encourages decision-making based off of customer understanding and feedback.

Outcome: After the workshop, participants will learn how to apply design thinking principles in action: learn about customer need, define the problem to solve, ideate ideas to address the problem, create a prototype to represent the idea, and test with customers.

Context: The Google Sprint process was introduced by Google Ventures and documented in the book Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days by Jake Knapp with John Zeratsky and Braden Kowitz. Designed to “solve big problems,” the Sprint can be run in 5 days or less. It is a great, hands-on way to introduce participants to the customer-centric design thinking framework in a way that is fun and results-driven.

There are many resources you can reference if you are interested in learning about Sprints in more detail, such as the Sprint book, newsletter, and an overview article that I wrote a couple of years ago. With these available, I will only summarize salient points below.

Agenda

Overview Of The Process

Day 1

Participants have to come into the Sprint process with a high-level understanding of the problem they are trying to solve or at least a general idea of what to focus on. Day 1 acts as a way to gather the information necessary to narrow focus enough to target the area of the problem to solve.

Tip:

• Make sure to start the workshop with the customer — either a readout of research or interview actual customers in addition to the recommended customer experts.

Day 2

Day 2 starts with a review of existing products and services that each participant “lightning demos” to see if any ideas can be leveraged. I’ve never found this activity to be particularly helpful. While it makes sense from a design perspective not to have to “reinvent the wheel,” most designers already have tool kits and templates to draw from, so it’s not the best use of everyone’s time.

It is also not a useful exercise in uncovering potential ideas or value propositions. Rather, it is better to start with customer needs and ideate solutions that address those needs without relying on preconceived notions of what those solutions should be. So, if you’re looking to shorten a Sprint workshop, you might want to cut the lightning demos.

A more worthwhile exercise on day 2 is the ideate and sketch process. Participants use this process to come up with different ideas of solutions that may address customer needs. The Sprint book suggests a great step-by-step process to accomplish this.

Rather than group brainstorming, the process centers around individual ideating and sketching — resulting in more varied and diverse ideas. The process is also repetitive and iterative, encouraging participants to push past the most basic ideas and think of truly innovative ones.

Tips for ideation and sketching:

• Visualize
  Sketch out different ideas. Asking people to capture ideas visually gets their creative juices flowing. It also helps frame solutions from the perspective of how a customer might interact with and obtain value from an idea.
• Individual Brainstorming
  “Group think” does not encourage ideas that are out-of-the box. Instead, create as many individual divergent ideas as possible before converging as a group.
• Everything Goes
  Ideation needs to be a criticism-free zone to allow creativity to emerge.
• The More The Better
  As more and more ideas are generated, people start to push past the obvious answers and start thinking of new and innovative ideas.

For more ideas, check out Slava Shestopalov’s article on brainstorming workshops.

Day 3

Participants review the sketches, vote on the top ideas, and create a storyboard to represent how a customer will interact with the winning idea.

Tip:

• Some people are intimidated with the idea of drawing a storyboard. Don’t sweat it! The most important aspect of a storyboard is to communicate and tell a story in a customer-centered way. Do this by thinking about what the customer is trying to accomplish and how a solution might enable them to do so.

Day 4

After storyboarding, create a visual and interactive representation of an idea called a prototype. A prototype allows someone to interact with an idea to give a realistic picture of the value offered. A prototype can be a physical object, a clickable website, app — whatever best represents the idea.

Tip:

• Participants often feel like they need to create an entire prototype to test ideas. This is generally not necessary. All that is needed is a representation of the value proposition to validate with potential customers. One easy way to do this is to create a fake landing page with an overview of what the idea is and why it is useful. For solutions further down the validation process, more complex prototypes may be more useful.

Day 5

After creating a prototype to represent the idea, participants conduct customer testing sessions. These sessions allow the group to see how customers will react to the idea before making expensive commitments. This initial round of testing should be aimed at understanding if the idea resonates with customers. Would they use it? Would they buy it?

Tips:

• Create a test script ahead of time: this helps keep the flow of conversation going and standardizes feedback results for easier analysis. But be sure to still leave room for organic conversation and flexibility to go off script.
• Ask open-ended questions: this encourages customers to talk more and gives more information about their reaction to an idea. Get them talking!
• Be comfortable with silence: people have a tendency to want to fill silence to avoid awkwardness, resist the temptation and customers will talk more.
• Turn questions back on the customer: when customers are interacting with a prototype for the first time, they’ll naturally have some questions. When they ask something like, “What does this do?” then turn it back on them and ask, “What do you think it does?” Again, get them talking.

Use the feedback heard from customers as a way to decide how to move forward (or don’t) with the idea. Maybe customers loved everything about it and can’t wait to see more. Maybe customers didn’t think it was entirely useful, or maybe customer feedback was somewhere in between. Whatever the outcome, remind participants that they learned something they didn’t know before.

In addition, even if customers hated the idea, think of all the money potentially saved by not further investing in the idea. As icing on the cake, the sprint outlines a formulaic approach that participants can use again and again for more customer-centric decision making.

General Facilitation Tips And Tricks

Rapid-fire facilitation tips and tricks for any workshop!

Before The Workshop

• Understand the objective, define the scope (drive stakeholders to narrow focus and create clear definitions)​.
• What is the problem you are trying to solve?​
• Define your desired end-state. What would make your workshop a success?​
• Identify and execute pre-work needed to make the workshop a success .​
• Design high-level workshop to drive towards desired end-state. ​
• Break down into more detail (define timings, breaks, lunch, and so on) for you to follow as a guideline. ​
• Create and share a high-level agenda with participants to let them know what to expect​.

Day Of Workshop Prep

• Hang up area for next steps/action items and parking lot.
• Setup supplies (paper, snacks, etc.). ​​

During The Workshop​

• Kick-off with a high-level intro (project sponsor, why are we here, what are we trying to accomplish, and so on). ​
• Team intros & icebreakers.
• Housekeeping: set expectations that you will be keeping people on track. ​
• Document high-level goal, get team agreement​.
• Continue into the flow of the workshop.

Best Practices

• Set clear expectations with stakeholders and participants. ​
• Stay neutral​.
• Keep people on track (“Great feedback, I’m going to capture that in our parking lot and move on…”).​
• Individual brainstorming and sketching​.
• Dot voting as a quick way to prioritize​.
• Get people to take notes during presentations to stay engaged, use during later exercises.
• Delegate other people to help facilitate or run different sessions.
• Visualize as much as possible.
• Breaks every 1.5-2 hours.
• Define clear next steps and ownership.
• Elicit participant feedback after the workshop.

In Conclusion

The list of general and project-specific workshops discussed is neither exhaustive nor static. There is great flexibility to add, modify, or remove workshops and elements depending on what works, doesn’t work, or is missing.

It is my hope that we can create a collective bag of tools to enable us and our colleagues to think about things differently — about the customer more often — and ultimately make decisions that are first filtered through the customer lens. So the next time you want to jolt your organization with a good dose of customer centricity, run a workshop (and tell us about it!).

(cc, il)