Au-delà de la croissance : les fusions et acquisitions comme catalyseur de transformation stratégique

La nouvelle génération de stratégies de fusions et acquisitions met les capacités numériques émergentes au premier plan pour soutenir à la fois les opportunités et l’atténuation des risques. Les transactions se développent au-delà de la croissance de l’activité principale, englobant de nouvelles opportunités numériques et les technologies émergentes comme moteurs d’accélération stratégique. Les domaines d’intérêt spécifiques de la prochaine génération comprennent :

• Pénétrer de nouvelles frontières commercialesy compris des outils comme l’IA pour réduire les risques liés à l’entrée dans de nouvelles méthodes
• Tester les opportunités basées sur la technologie pour améliorer la rapidité et éviter les risques de changement
• Se mobiliser sur des segments d’activité inconnuscomme l’ajout de produits durables
• Nouveaux modèles de commercialisationtransformant de manière opportuniste les canaux et les capacités de distribution
• Accompagnement des restructurations d’entreprises planifiéesoù la rationalisation ou la cession comporte un risque numérique
• Accent accru sur les partenariatsoù l’intégration numérique amène le partenariat au-delà d’un scénario de rachat

Retard et incertitude comme facteurs de risque émergents

Des facteurs externes génèrent des niveaux d’incertitude et de retards sans précédent dans les transactions. Par exemple, l’augmentation du coût du capital a affecté l’accès à l’argent et son utilisation dans tous les secteurs ; l’accent croissant mis par la réglementation sur la concurrence et la dynamique industrielle a conduit à une surveillance accrue, considérée comme un facteur critique d’incertitude ; les incertitudes géopolitiques, notamment des conflits sans précédent dans de nombreuses régions, ont contraint à des retards. Quelle que soit la cause, les impacts d’un retard peuvent être importants :

• Stratégies et valorisationsoù les retards mettent à rude épreuve le modèle de coût
• Perte d’élan, où l’engagement des parties prenantes peut faiblir
• Distraction prolongéeaffectant les équipes commerciales adjacentes et les activités dépendantes
• Fidélisation des équipes et des compétencesoù les retards et l’incertitude amplifient le risque d’exécution

Les nouvelles opportunités numériques

De plus en plus d’organisations se tournent vers les activités de fusions et acquisitions pour accélérer leur croissance et leur transformation, l’impératif numérique soulignant les opportunités émergentes.

Par exemple, selon une étude d’IDC, la capacité des centres de données est un objectif essentiel pour les activités de fusions et acquisitions, le total des transactions au premier semestre 2022 étant estimé à plus de 24 milliards de dollars (Tendances du segment de la colocation : les fusions et acquisitions stimulent les investissements dans les centres de donnéesIDC, février 2023 ). Cette prime accordée aux capacités numériques est évidente dans l’acquisition pour 15 milliards de dollars de l’opérateur de centres de données CyrusOne, qui a attiré une prime de 25 % sur le cours de l’action en 2022. Et le besoin en capacité de traitement de l’IA suggère que ce segment sera de plus en plus une cible d’acquisition.

De même, l’acquisition d’entreprises pour de nouvelles capacités de développement et de nouveaux talents est également en train d’émerger, avec le projet d’IDC Enquête sur le sentiment de l’avenir de l’innovation numérique (juillet 2022) suggérant une augmentation significative dans le classement des startups technologiques acquéreuses :

Enquête sur l’avenir de l’innovation numérique, IDC, juillet 2022

Les DSI et les leaders du numérique possèdent des compétences pointues et apportent des capacités essentielles au paysage émergent des fusions et acquisitions. Spécifiquement:

• Planification basée sur des scénarios: Les investissements numériques impliquent toujours une analyse disciplinée des options.
• Planification d’urgence: Les équipes numériques réagissent en permanence aux événements et aux conséquences imprévus.
• Planification de l’intégration: Les jalons assurent une gouvernance numérique essentielle.
• Planification des ressources: Les investissements numériques concernent par définition les personnes, les processus et la technologie dans l’analyse de rentabilisation.
• Transparence: Les DSI sont souvent amenés à être porteurs de mauvaises nouvelles.

Les DSI peuvent tirer parti de ces compétences uniques pour soutenir les priorités émergentes en matière de fusions et acquisitions numériques.

Stratégie M&A : posez des questions intelligentes

La stratégie de transaction est la base sur laquelle reposent tous les aspects des fusions et acquisitions. Utilisez des questions stratégiques telles que les suivantes pour combler les espaces blancs de manière proactive ou combler les lacunes :

• Y a-t-il des domaines dans lesquels l’entreprise est à la traîne ou incapable d’accélérer ?
• Quelle technologie amplifierait ou exploiterait la différenciation ?
• Quelles lacunes en matière de capacités limitent les performances de l’entreprise ?
• Quelles sources de données et analyses pourraient améliorer ou élargir le positionnement ?
• La technologie sociale ou omniprésente peut-elle modifier le produit, étendre la portée commerciale ou éclairer les contiguïtés ?
• Une analyse client améliorée peut-elle générer des informations exploitables ?
• Quelles zones géographiques jouissent d’une supériorité numérique, offrant des opportunités de levier ?
• Quelles zones géographiques affichent des capacités moins avancées, ce qui présente un avantage ?
• Quelles capacités numériques amélioreraient les canaux ou la distribution ?
• Quelles transformations amélioreraient le levier opérationnel ?
• Quelles sont les forces uniques dont les partenaires de l’écosystème pourraient bénéficier ?
• Dans quels domaines différentes méthodes de travail pourraient-elles apporter une plus grande valeur ?

Qu’il s’agisse de répondre à un événement opportuniste spécifique ou, plus généralement, d’analyser des opportunités de marché, les questions stratégiques peuvent élargir la perspective de l’équipe chargée des transactions.

Évaluation et diligence : soyez intentionnel

L’étape d’évaluation est essentielle pour tester les hypothèses, les risques anticipés et l’évaluation. Elle doit donc définir clairement les risques et les éléments de variabilité pour garantir que les hypothèses manquées et les surprises de planification puissent être identifiées et traitées.

Utiliser des activités d’évaluation et de diligence pour établir une gouvernance et capturer tous les éléments de risque, même s’ils semblent atténués. Veiller à ce que toutes les questions soulevées aient des réponses intentionnelles ; valider les hypothèses en matière de talents et de capacités dans le modèle de planification ; être précis sur la dette technique, les fournisseurs et les stratégies de données ; et soyez clair sur les hypothèses concernant le niveau de consolidation ou d’intégration requis.

Succès de l’exécution

Cinq principes clés permettent le succès de l’exécution, en regardant au-delà du premier jour pour fournir la valeur de transaction attendue :

• Avoir l’équipe d’exécution en place avant la date de la transaction.
• Incluez les membres de l’équipe d’exécution dans le travail d’évaluation et de diligence dans la mesure du possible.
• Avoir un plan d’action clair résultant des étapes de diligence.
• Définir une gouvernance décisionnelle claire pour soutenir des décisions et des escalades efficaces.
• Facilitez les conversations sur les options et les compromis.

En tant que principe directeur, fixez très tôt la barre quant à la manière dont les équipes doivent résoudre les problèmes et à la manière dont elles seront soutenues par la direction. Une gouvernance efficace déterminera la manière dont une transaction est vécue et définira le succès de la stratégie d’investissement.

Les capacités numériques sont des moteurs essentiels des activités de fusions et acquisitions. Être proactif et diriger les questions stratégiques dès le début de l’analyse de la transaction peut amplifier la valeur et atténuer les risques de la transaction. Les leaders du numérique peuvent élever la conversation d’une discussion financière ou commerciale linéaire en s’appuyant sur des approches éprouvées, notamment en amplifiant une stratégie numérique tournée vers l’avenir, contrebalancée par un scepticisme informatique à l’ancienne. Tirez parti de la valeur numérique fondamentale et émergente pour configurer les transactions de fusions et acquisitions afin d’obtenir une valeur plus durable avec moins de risques résiduels.

En savoir plus sur Recherche d’IDC pour les leaders technologiques.

International Data Corporation (IDC) est le premier fournisseur mondial d’informations commerciales, de services de conseil et d’événements pour les marchés technologiques. IDC est une filiale en propriété exclusive d’International Data Group (IDG Inc.), le leader mondial des services de médias technologiques, de données et de marketing. Récemment élu cabinet d’analystes de l’année pour la troisième fois consécutive, les solutions technologiques leaders d’IDC vous fournissent des conseils d’experts soutenus par nos services de recherche et de conseil de pointe, de solides programmes de leadership et de développement et les meilleures données d’analyse comparative et d’approvisionnement. auprès des conseillers les plus expérimentés de l’industrie. Contactez-nous dès aujourd’hui pour en savoir plus.

Alizabeth Calderconseiller de recherche adjoint auprès des programmes pour cadres informatiques (IEP) d’IDC, est l’ancien directeur informatique de la Banque HomeEquity, un écrivain collaborateur de IT World Canada, ainsi qu’un auteur à succès et un conférencier recherché. Elle s’efforce de combler le fossé entre le secteur technologique et les dirigeants qui assurent la gouvernance et les investissements nécessaires pour réussir. Avant d’occuper son poste actuel, Alizabeth était CIO dans des sociétés telles qu’IBM, Loyalty Group (une division d’Alliance Data) et CML Healthcare. Sa carrière technologique de plus de 35 ans comprend une réussite transformationnelle dans les domaines de la banque, des services financiers, du transport, de la logistique, de la santé, de l’analyse et des services professionnels. Alizabeth est une leader d’opinion reconnue en matière de surveillance numérique et d’engagement des conseils d’administration, y compris des stratégies visant à combler l’écart de valeur et à atteindre le niveau de maturité numérique approprié pour avoir un impact à long terme. Alizabeth est également une experte en cybersécurité depuis les années 1980, offrant une passerelle unique aux administrateurs et aux cadres supérieurs sur l’une de leurs considérations de risque les plus critiques.