Architecture de voie de conversation : le fondement d’un modèle organisationnel de mise sur le marché B2B à « croissance convergée »

Il n’y a pas d’autre moyen de le dire. La conception organisationnelle du go-to-market B2B est en crise.

Considérez ces points de données :

• Gallup: «Gallup a constaté que 72% des employés travaillaient dans des équipes matricielles avant la pandémie – allant des employés« légèrement matriciels »qui travaillent occasionnellement dans plusieurs équipes aux employés« hautement matriciels »qui travaillent dans plusieurs équipes chaque jour et ont des coéquipiers qui relèvent de différents gérants. »
• Accenture: « Il est courant de voir des silos plus profonds d’entreprises bien établies qui existent depuis longtemps… des limites plus définies où les activités de marketing se terminent et où les activités de vente commencent. »
• Cuivre / Entonnoir: « Cinquante-huit pour cent des répondants [in the ‘Revenue Marketing Report 2022’] déclarent que leur alignement des ventes et du marketing est uniquement « médiocre », « passable » ou « bon », une augmentation significative par rapport à l’année précédente (46 %, en hausse de 12 %).

Les organisations de mise sur le marché B2B – couvrant les équipes de marketing, de vente et de service – sont trop matricielles, trop cloisonnées et/ou trop coincées dans les anciens modèles organisationnels « fonctionnels ». Ces modèles se concentrent en grande partie sur la structure de gestion et de reporting et représentent une vision « à l’envers » de l’engagement avec les clients – des organisations conçues pour optimiser les opérations fonctionnelles, et non pour maximiser l’engagement des clients.

La réalité est que la majorité des Les organisations de mise sur le marché B2B sont tout sauf axées sur le client.

j’ai noté dans un article de blog récent que les équipes de mise sur le marché B2B doivent repenser la conception de leur organisation. Les déconnexions dans les structures organisationnelles mises en évidence ci-dessus ont un impact négatif important sur les performances des entreprises qui se manifeste de trois manières :

1. Mauvais engagement client
2. Déploiement inefficace et au retour sur investissement négatif des ressources de marketing, de vente et de service
3. Incapacité à soutenir de manière prévisible et évolutive les objectifs de croissance de l’entreprise

Les principaux objectifs des équipes et des programmes de mise sur le marché B2B sont de générer, convertir, maintenir et accroître la demande des clients. Ces équipes y parviennent – à la fois sur une base numérique et en direct – en faisant correspondre la bonne information, via le bon canal, avec le bon public – avec suffisamment de boucles de rétroaction – pour régler et fournir les interactions d’information ultérieures. C’est le processus par lequel les points douloureux B2B sont compris et associés à des solutions.

Le principe d’organisation de base requis pour réussir dans la conception organisationnelle B2B est assurer la gestion de bout en bout du cycle de vie du client – c’est-à-dire qu’à aucun moment du cycle de vie du client, l’équipe de mise sur le marché d’une entreprise ne doit être « déconnectée » du client. Malheureusement, c’est l’élément qui manque fondamentalement à la conception organisationnelle matricielle, cloisonnée et fonctionnelle qui prédomine dans les organisations B2B d’aujourd’hui.

Pour redresser la barre, nous devons complètement restructurer les rôles traditionnels de vente, de marketing et de service client B2B en équipes mixtes, opérationnalisées autour du cycle de vie du client – avec une gestion claire à chaque étape de ce cycle de vie.

C’est une approche nous nous référons à ANNUITAS comme un modèle organisationnel de Croissance Convergée.

Le point de départ de cette approche ? Développer quelque chose que nous appelons un Architecture de piste de conversation.

Architecture de piste de conversation – Présentation

Une architecture de suivi de conversation est le cadre fondamental pour opérationnaliser la mise sur le marché autour du parcours client – fournissant une structure d’organisation centrale pour orchestrer les interactions entre les personnes, les processus, le contenu, la technologie et les données avec les clients tout au long de leur cycle de vie.

Les architectures de piste de conversation peuvent être complexes et multidimensionnelles, mais elles peuvent aussi être assez simples et directes (voir les exemples réels de clients ANNUITAS ci-dessous). Dans les deux cas, l’objectif est qu’ils soient guidés par les besoins des segments de clientèle desservis.

Quelle que soit leur ampleur ou leur simplicité, elles ont en commun leur organisation :

• L’axe des x de l’architecture définit le parcours de bout en bout, subdivisé en étapes individuelles effectuées par une unité client (qui peut aller d’un individu à une grande cohorte d’acheteurs). Cet axe peut simplement couvrir l’arc de pré-vente, ou il peut également s’étendre dans l’arc d’après-vente.
• L’« axe y » de l’architecture définit la segmentation par étape nécessaire pour optimiser la personnalisation de l’information, pour répondre aux besoins d’information différentiels des différents clients à différentes étapes.

Une architecture de suivi de conversation efficace sert à la fois de point de départ pour s’assurer que toutes les étapes du parcours client et tous les segments de clientèle sont « couverts » et de base pour définir l’alignement programmatique des équipes de marketing, de vente et de service sur le parcours client. C’est pourquoi Conversation Track Architecture est le fondement d’un modèle organisationnel de mise sur le marché B2B à croissance convergée.

Architecture de piste de conversation – Avantages

Pourquoi une architecture de piste de conversation est-elle le « bon » modèle pour le processus de mise sur le marché et la conception organisationnelle ? Cette approche a plusieurs avantages :

• Base rationnelle et évolutive pour la segmentation : Trop souvent, les acteurs du marketing et de la stratégie sont submergés en essayant de s’assurer que « chaque personnage » – et par « persona » ils entendent un titre individuel – est défini et pris en compte dans les programmes de marketing et de vente. C’est impossible, et en fait, essayer de construire des programmes de marketing et de vente autour d’un rôle ou d’un titre est impossible à mettre à l’échelle. C’est pourquoi les architectures de piste de conversation efficaces engagent ce que l’on appelle une segmentation de type «ethnographique», c’est-à-dire une segmentation autour des besoins et des comportements communs. Cela signifie des segments définis par des points faibles, des besoins et des facteurs de motivation, plus que définis par l’identité du client. De même, la segmentation ne doit pas être linéaire, de bout en bout ; la segmentation doit plutôt s’ajuster en fonction de l’étape du parcours client afin qu’aux points où la segmentation est pertinente, elle soit abordée, mais lorsque la segmentation n’est pas nécessaire, il peut y avoir des pistes de conversation communes, partagées entre plusieurs clients.

Nous constatons que les approches réussies de la segmentation de l’architecture de piste de conversation peuvent aller de la situation – c’est-à-dire définie par un cas d’utilisation (voir le premier exemple de client ANNUITAS – de la bio/pharma – ci-dessous) – à l’état d’esprit/cadre de référence – c’est-à-dire défini par comment les points faibles de l’activité principale sont encadrés (voir le deuxième exemple de client ANNUITAS – à partir d’un logiciel d’entreprise – ci-dessous).

• Point de référence commun pour la gestion responsable du parcours client : Un élément clé de l’opérationnalisation autour du parcours client est de s’assurer qu’il y a une gestion de bout en bout du client, c’est-à-dire de s’assurer qu’il n’y a pas de points dans son parcours où il y a des lacunes d’engagement. Au niveau de la conception de l’organisation, une architecture de piste de conversation sert de point de référence critique et commun pour le marketing, les ventes et le service à utiliser dans la réorganisation rationaliser et aligner leurs rôles tout au long de ce parcours client. Il sert également de base pour rationaliser les besoins en contenu par étape du parcours client et pour développer un contenu d’aide à la vente et un modèle de contenu marketing également sans aucune lacune.
• Matrice pour l’automatisation de la demande perpétuelle : En définissant des pistes claires et segmentées et en cartographiant les rôles et le contenu le long du cadre, Conversation Track Architecture devient un catalyseur pour l’automatisation de la demande – sous-tendant un moteur de croissance perpétuelle. De nombreuses organisations tentent d’automatiser les programmes de marketing et de vente, mais ce qu’elles automatisent, c’est le processus de envoyer des e-mails goutte à goutte et des cadences de vente aux clients. Plutôt que de construire un appareil adaptatif et sensible au parcours client, ils automatisent simplement le « bombardement » des clients avec un contenu qui peut ou non être pertinent. Le tournant se produit lorsqu’une organisation peut tirer parti de l’automatisation pour « sentir » où se trouve un client dans son parcours, puis marier le bon contenu/expérience – entrant, sortant et via le chat – au bon client au bon moment. Il s’agit d’un type d’automatisation très différent – l’automatisation de l’intelligence de la demande – qui est impossible sans une architecture de piste de conversation qui la sous-tend.
• Base pour définir les playbooks de vente et de service: Exécuter avec succès des pistes de conversation avec les équipes de vente et de service signifie définir votre profil client idéal (ICP) et une segmentation qui s’aligne sur les pistes de conversation, former les membres de l’équipe sur des parcours client segmentés et soutenir les membres de l’équipe avec du contenu et de l’habilitation – souvent livrés sous forme de « playbooks » pour différents scénarios de vente/service. Conversation Track Architecture permet ainsi d’assurer l’alignement entre le marketing de la demande et les playbooks de vente/service, et il fournit des moments clairs pour la gestion des ventes/service – ce qui correspond clairement aux opportunités de définir des playbooks.

Pilotage de la conception organisationnelle de la mise sur le marché B2B via l’architecture de suivi de conversation

Une base d’architecture de piste de conversation nous permet de rationaliser les besoins et la segmentation pour soutenir le parcours client. Cela se traduit par des lacunes ou des opportunités évidentes pour les points convergents d’engagement du marketing, des ventes et des services afin d’assurer la gestion de ce voyage – ce qui ouvre la voie à un modèle organisationnel de mise sur le marché B2B à croissance convergente.

Les étapes impliquées dans la traduction de Conversation Track Architecture dans la conception de l’organisation sont :

• Définissez des groupes GTM rationalisés par processus : La première étape – examiner les étapes et la segmentation du parcours client – ​​consiste à mapper les groupes « rationalisés par processus » au parcours. Quelles sont les combinaisons d’activités et de personnel au niveau du contenu, du programme, du processus et des systèmes qui soutiennent les parcours et la segmentation ? Ceci doit être complété à la fois pour l’arc pré-vente et pour l’arc après-vente (voir les exemples de clients ANNUITAS ci-dessous). Ce processus ne produira pas immédiatement une structure de rapport ou même des rôles spécifiques – et peut sembler initialement déroutant de ce point de vue, étant donné que nous sommes tous tellement habitués à voir des modèles d’organisation fonctionnels – mais c’est une étape critique et aidera à définir les  » compartiments  » nécessaires pour soutenir votre processus de mise sur le marché de bout en bout.

• Associez des groupes GTM à des rôles spécifiques : L’étape suivante consiste à prendre chaque groupe GTM et à développer des rôles spécifiques au sein de ce groupe (voir les exemples de clients ANNUITAS ci-dessous) – en s’alignant sur la mission du groupe et en brouillant les lignes afin que dans les domaines clés, il y ait une combinaison de ce qui aurait été traditionnellement séparés en membres de l’équipe de marketing, de vente et de service. Un bon exemple est l’équipe « Succeed » ci-dessous – une véritable équipe interfonctionnelle de tigres après-vente pour assurer la fidélisation des clients dès le départ.

• Réinventez les rapports qui prennent en charge le cycle de vie client : La dernière étape consiste à mapper les rapports sur une structure qui institutionnalise l’accent mis sur la maximisation de la valeur du cycle de vie du client. Cela nécessite de penser de nouvelles manières à la conception de l’organisation de mise sur le marché. Les organisations atteindront l’objectif pour lequel elles sont conçues. Si l’ensemble de l’organisation travaille vers des objectifs définis avant et après-vente, il est alors plus probable qu’il y ait un engagement dans les rôles de marketing, de vente et de service à l’appui des étapes clés du client. Ainsi, s’éloigner de l’idée d’un « responsable des ventes » ou d’un « responsable du marketing » élimine les frictions inhérentes à ces désignations fonctionnelles.

Transformer votre organisation Go-to-Market

Comment pouvez-vous franchir la prochaine étape de votre transformation vers une organisation de mise sur le marché B2B à croissance convergée ?

Voici plusieurs éléments de contenu clés qui abordent différents éléments de la stratégie de croissance et de la transformation de la commercialisation qui vous aideront à réfléchir à votre approche :