La stratégie et l’exécution de la mise sur le marché évoluent rapidement, sous l’impulsion d’une combinaison de facteurs déterminants pour les clients, de l’innovation technologique et de l’évolution de la stratégie organisationnelle. 2023 a été une année charnière et ANNUITAS s’attend à beaucoup de changements en 2024.
Voici les trois principales « prédictions » sur la transformation de la discipline de mise sur le marché en 2024 :
#1 – Les actes aléatoires d’acquisition de marketing et de ventes atteindront un point de rupture ; Une mise sur le marché orchestrée et centrée sur le parcours client deviendra enfin la norme en B2B ; Le succès client (et l’après-vente) deviendra un élément clé de l’équation
La majorité des entreprises B2B s’engagent dans actes aléatoires de marketing et de vente chaque jour. Cela ne changera peut-être jamais. Mais qu’il s’agisse de des programmes de « marketing de croissance » bien pensés ou des tactiques de mise sur le marché aléatoires, des tactiques de mise sur le marché interrompues, des actes aléatoires de marketing et de vente sont à un point de rupture.
Les principaux facteurs de ce point de rupture sont les problèmes de performances et les problèmes budgétaires :
- Les problèmes de performance: Les taux de conversion dans les médias numériques payants et la syndication de contenu sont en baisse depuis un certain temps, et le courrier électronique sortant atteint l’un de ses pires niveaux de performances. Étude de référence annuelle Google Ads de Wordstream pour 2023 a rapporté que les taux de conversion moyens des recherches payantes ont diminué de 10 % et que le coût par prospect a augmenté de 20 % d’une année sur l’autre. Il s’agit d’une tendance similaire signalée dans le rapport 2022Les implications sont doubles : #1 – L’exécution des canaux d’interruption numériques doit être vraiment parfaite (pour valoir la dépense) et doit être équilibrée par rapport aux canaux organiques (ce qui signifie qu’elle ne peut pas être surindexée). #2 – Cela témoigne également de la nécessité de prendre plus au sérieux les canaux d’engagement hors ligne – conduisant peut-être à un « moment d’arbitrage » unique pour le marketing sur le terrain en 2024.
Cette combinaison de facteurs laisse peu de place aux erreurs. Notre capacité à réussir grâce à des efforts de marketing et d’acquisition de ventes aléatoires touche rapidement à sa fin. Les actes aléatoires sont coûteux et ne parviennent pas à générer une augmentation réelle et durable des ventes et des revenus. En fait, dans de nombreux cas, ces actes marketing aléatoires couvrent à peine la perte de clientèle existante et laissent les entreprises avec une activité stagnante, érodant la croissance.
ANNUITAS estime que ce point de rupture surviendra en 2024, établissant une nouvelle norme pour la nature et la qualité des programmes de mise sur le marché. Cette nouvelle norme « stratégique » sera définie par trois facteurs :
- Base du parcours client pour la conception de mise sur le marché
- Orchestration de plusieurs points de contact clients
- CLV lift comme objectif pour les résultats du programme de mise sur le marché
L’autre impact – déjà en cours au sein de nombreuses organisations – est qu’elles deviennent plus sophistiquées dans leur service après-vente – et dans la conception de leur parcours client et de leur mise sur le marché comme incluant à la fois l’avant et l’après-vente. S’éloigner des actes d’acquisition aléatoires et se concentrer sur l’ascenseur CLV met en lumière l’importance de mener un effort de croissance entièrement intégré avec les clients, autant qu’avec les prospects.
En fin de compte, l’évolution des actes aléatoires s’oriente vers l’équilibre et la durabilité dans la mise sur le marché.
#2 – Les tactiques de commercialisation basées sur l’IA ne parviendront pas à générer de l’impact ; un cadre de moteur de croissance perpétuelle sera nécessaire pour que l’IA prospère
De nombreuses organisations B2B se tournent de plus en plus vers l’IA pour résoudre les « maux » liés aux rendements décroissants lors de leur mise sur le marché. Quatre-vingt-quatorze pour cent des spécialistes du marketing utilisent des outils d’IA dans le cadre de leur GTM Tech Stack, selon l’enquête semestrielle de Deloitte auprès des CMO. Sans surprise, les principaux cas d’utilisation sont la création et la personnalisation de contenu pour les activités GTM.
Leur approche ? Les dirigeants de GTM expérimentent en recherchant les « fruits à portée de main » dans leurs déploiements, ce qui est également l’approche largement adoptée par les fournisseurs de technologies. Le résultat est un développement de contenu automatisé, des e-mails automatisés, des invites de chat automatisées, une identification automatisée des prospects, une segmentation automatisée… vous comprenez.
Le problème est double : premièrement, nous automatisons en grande partie des actes plus aléatoires. Deuxièmement, nous augmentons simplement le volume de points de contact de mise sur le marché qui attaquent désormais nos prospects et nos clients.
L’IA devient rapidement un tsunami de mise sur le marché, qui finira par noyer nos clients.
Comment cela va-t-il évoluer en 2024 ? Nous constatons trois changements sur le marché qui aideront l’IA à corriger le tir lors de la mise sur le marché :
# 3 – Les directeurs marketing B2B saisiront l’occasion – en assumant un rôle clé dans l’organisation Converged Growth GTM et en jouant le rôle de directeur de la croissance
Le rôle du CMO B2B a-t-il dépassé son apogée ?
Il ne fait aucun doute que les directeurs marketing B2B sont confrontés à de nombreux défis – certains de leur propre initiative, et d’autres imputables aux PDG et aux directeurs financiers.
Les principaux défis du CMO B2B aujourd’hui sont les suivants :
- Les directeurs marketing définissent (trop souvent) leur mission en termes de « propriété » de toutes les fonctions marketing.
- Le marketing n’est pas au centre de la stratégie de croissance
- Les directeurs marketing ne sont pas des leaders de confiance en matière de transformation numérique
- Le marketing est considéré comme un centre de coûts
- Le marketing manque de financement
Les directeurs marketing B2B – dont les mandats sont souvent plus courts que leurs autres collègues de la haute direction – sont embourbés dans un décalage sans fin entre les attentes organisationnelles et l’homme de contrôle, les capacités et la prestation qui en résultent du directeur marketing. Il se peut que le rôle de CMO B2B ait dépassé son apogée ; Quoi qu’il en soit, les directeurs marketing en ont assez d’être voués à l’échec.
Qu’est-ce qui change dans cet environnement ? De nombreux CMO B2B sont saisir l’occasion pour repositionner leurs compétences à l’horizon 2024. ANNUITAS estime que les domaines clés dans lesquels cela se produira comprennent :
- Placer le marketing au centre de la croissance au sein de leur organisation
Le cœur d’une approche de croissance convergente en matière de mise sur le marché est le parcours client – et l’opérationnalisation de la mise sur le marché autour de ce parcours. Aucun acteur de la mise sur le marché n’est peut-être mieux placé pour piloter la stratégie fondamentale et l’exécution de cette approche que le CMO. Les CMO apportent des informations sur le parcours client et la planification de la personnalité/ICP ; Les directeurs marketing possèdent le personnel, le contenu et l’infrastructure nécessaires pour orchestrer l’engagement client multi-touch, en ligne et hors ligne ; et les directeurs marketing sont déjà plongés dans la capture et le reporting des performances du contenu, des canaux et des campagnes. Il leur suffit d’amener tout cela dans un état de bout en bout plus intégré, plus conscient du point de vue commercial – et de penser de manière stratégique et non tactique. « Les PDG qui placent le marketing au cœur de leur stratégie de croissance sont deux fois plus susceptibles d’avoir une plus grande une croissance annuelle de plus de 5 pour cent par rapport à leurs pairs », selon McKinsey.
- Être l’intendant de l’expérience de la demande
De nombreux directeurs marketing ont tenté de se positionner en tant que « propriétaires » de l’expérience client (CX) au sein de leur organisation. Franchement, ce n’est pas la bonne position pour les directeurs marketing, et de nombreuses organisations changent de cap sur ce point. Un exemple est UPS, dont le CMO et le Customer Experience Officer partent à la fin de cette année. UPS supprime le rôle de CMO. « La responsabilité du marketing de la société basée à Atlanta sera assumée par Matt Guffey, qui est promu du rôle de président de la stratégie mondiale et de la transformation d’UPS à celui de directeur commercial et stratégique », selon le Wall Street JournalLes .CMO doivent se repositionner – sans tenter de posséder le CX, mais plutôt en étant l’intendant de l’expérience de la demande (DX). DX, qui est souvent mal compris, mesure l’expérience GTM des prospects et des clients. Il définit leur parcours client à travers le prisme des demandes d’informations, des interactions des parties prenantes et des canaux d’engagement et des phases d’achat. DX est la somme de TOUS les points d’interaction entre les organisations de marketing, de vente et de réussite client d’une entreprise et l’impact qui en résulte sur vente initiale et croissance à plus long terme du compte d’un client. Il définit le chemin critique du cycle de vie commercial d’un client, c’est pourquoi il devrait constituer l’objectif d’optimisation critique des directeurs marketing.
- Se mobiliser pour diriger le système intégré, Croissance convergente Organisation du Go-to-Market
Les directeurs marketing B2B, qui sont tout à fait capables d’orchestrer l’engagement des clients pour stimuler la demande, sont peut-être les mieux placés pour jouer un rôle clé dans le groupe fonctionnel de mise sur le marché et, dans de nombreux cas, sont bien placés pour le diriger. Bien entendu, cela implique que les directeurs marketing peuvent faire partie intégrante de la fonction de croissance et de mise sur le marché ; Cependant, les directeurs marketing ayant cette orientation (et ayant fait leurs preuves en matière de conduite d’une « ascenseur » commercial) sont également bien placés pour accéder de manière crédible au rôle de directeur de la croissance. Le changement majeur requis pour que les directeurs marketing puissent piloter une conception organisationnelle intégrée de mise sur le marché est passer d’une conception fonctionnelle à une conception basée sur les processus. Que voulons-nous dire ? Un organigramme fonctionnel qui décrit la hiérarchie des niveaux de gestion d’entrée, de niveau intermédiaire et supérieur (un organigramme de reporting imbriqué) ne parvient pas à aborder le « rôle » que jouent les personnes clés dans les différentes étapes du parcours client. En conséquence, nous sommes susceptibles de constater des lacunes importantes dans la gestion du parcours client. La conception basée sur les processus rationalise l’ensemble complet des rôles requis pour faire évoluer un client à travers toutes les étapes de son parcours – en mappant ces rôles aux différentes étapes du parcours et en garantissant au client une gestion continue tout au long de son étape avant et après. parcours(s) d’achat.
Dirigez, suivez ou écartez-vous, comme le dit l’adage. Les directeurs marketing ont un moment unique pour réaliser l’un de ces trois éléments en 2024.
Sommes Forrester saisir l’opportunité : «[Marketing leaders must] promouvoir l’idée selon laquelle le destin du marketing est d’être le cerveau de la croissance malgré les turbulences des temps turbulents. N’isolez pas les attentes du « marketing de croissance » ou du « marketing de performance » dans quelques programmes ou processus.
décembre 21, 2023
ANNUITAS prédit – Comment la mise sur le marché se transformera en 2024
La stratégie et l’exécution de la mise sur le marché évoluent rapidement, sous l’impulsion d’une combinaison de facteurs déterminants pour les clients, de l’innovation technologique et de l’évolution de la stratégie organisationnelle. 2023 a été une année charnière et ANNUITAS s’attend à beaucoup de changements en 2024.
Voici les trois principales « prédictions » sur la transformation de la discipline de mise sur le marché en 2024 :
#1 – Les actes aléatoires d’acquisition de marketing et de ventes atteindront un point de rupture ; Une mise sur le marché orchestrée et centrée sur le parcours client deviendra enfin la norme en B2B ; Le succès client (et l’après-vente) deviendra un élément clé de l’équation
La majorité des entreprises B2B s’engagent dans actes aléatoires de marketing et de vente chaque jour. Cela ne changera peut-être jamais. Mais qu’il s’agisse de des programmes de « marketing de croissance » bien pensés ou des tactiques de mise sur le marché aléatoires, des tactiques de mise sur le marché interrompues, des actes aléatoires de marketing et de vente sont à un point de rupture.
Les principaux facteurs de ce point de rupture sont les problèmes de performances et les problèmes budgétaires :
Cette combinaison de facteurs laisse peu de place aux erreurs. Notre capacité à réussir grâce à des efforts de marketing et d’acquisition de ventes aléatoires touche rapidement à sa fin. Les actes aléatoires sont coûteux et ne parviennent pas à générer une augmentation réelle et durable des ventes et des revenus. En fait, dans de nombreux cas, ces actes marketing aléatoires couvrent à peine la perte de clientèle existante et laissent les entreprises avec une activité stagnante, érodant la croissance.
ANNUITAS estime que ce point de rupture surviendra en 2024, établissant une nouvelle norme pour la nature et la qualité des programmes de mise sur le marché. Cette nouvelle norme « stratégique » sera définie par trois facteurs :
L’autre impact – déjà en cours au sein de nombreuses organisations – est qu’elles deviennent plus sophistiquées dans leur service après-vente – et dans la conception de leur parcours client et de leur mise sur le marché comme incluant à la fois l’avant et l’après-vente. S’éloigner des actes d’acquisition aléatoires et se concentrer sur l’ascenseur CLV met en lumière l’importance de mener un effort de croissance entièrement intégré avec les clients, autant qu’avec les prospects.
En fin de compte, l’évolution des actes aléatoires s’oriente vers l’équilibre et la durabilité dans la mise sur le marché.
#2 – Les tactiques de commercialisation basées sur l’IA ne parviendront pas à générer de l’impact ; un cadre de moteur de croissance perpétuelle sera nécessaire pour que l’IA prospère
De nombreuses organisations B2B se tournent de plus en plus vers l’IA pour résoudre les « maux » liés aux rendements décroissants lors de leur mise sur le marché. Quatre-vingt-quatorze pour cent des spécialistes du marketing utilisent des outils d’IA dans le cadre de leur GTM Tech Stack, selon l’enquête semestrielle de Deloitte auprès des CMO. Sans surprise, les principaux cas d’utilisation sont la création et la personnalisation de contenu pour les activités GTM.
Leur approche ? Les dirigeants de GTM expérimentent en recherchant les « fruits à portée de main » dans leurs déploiements, ce qui est également l’approche largement adoptée par les fournisseurs de technologies. Le résultat est un développement de contenu automatisé, des e-mails automatisés, des invites de chat automatisées, une identification automatisée des prospects, une segmentation automatisée… vous comprenez.
Le problème est double : premièrement, nous automatisons en grande partie des actes plus aléatoires. Deuxièmement, nous augmentons simplement le volume de points de contact de mise sur le marché qui attaquent désormais nos prospects et nos clients.
L’IA devient rapidement un tsunami de mise sur le marché, qui finira par noyer nos clients.
Comment cela va-t-il évoluer en 2024 ? Nous constatons trois changements sur le marché qui aideront l’IA à corriger le tir lors de la mise sur le marché :
L’IA n’est pas automatique. Vous ne pouvez pas simplement déployer l’IA dans un cas d’utilisation et vous attendre à ce qu’elle « le comprenne », surtout s’il y a des inquiétudes quant à l’intégrité des données sous-jacentes utilisées ou aux dépendances critiques de l’activité à laquelle l’IA est appliquée.Meghan Keaney Anderson, responsable du marketing de la société d’IA Jasper, l’a mieux dit, « La plus grande chose qui manque à l’IA ? Stratégie. « L’IA dans la mise sur le marché aura plus de succès lorsqu’elle est entourée d’un cadre stratégique – un système d’exploitation GTM – pour contextualiser le rôle de l’IA dans votre mise sur le marché et pour fournir structure et intégrité aux données GTM sous-jacentes. . Architecture de piste de conversation ANNUITAS™ et Processus de demande ANNUITAS™ sont des fondements essentiels pour une mise sur le marché stratégique et donc pour « l’IA stratégique dans la mise sur le marché » en 2024.
Sans ces garde-fous, vous n’améliorez pas vraiment votre mise sur le marché – vous changez simplement l’endroit où vous consacrez votre temps et vos ressources en tant qu’organisation – et vous ne tirez pas vraiment pleinement parti du potentiel de l’IA.
# 3 – Les directeurs marketing B2B saisiront l’occasion – en assumant un rôle clé dans l’organisation Converged Growth GTM et en jouant le rôle de directeur de la croissance
Le rôle du CMO B2B a-t-il dépassé son apogée ?
Il ne fait aucun doute que les directeurs marketing B2B sont confrontés à de nombreux défis – certains de leur propre initiative, et d’autres imputables aux PDG et aux directeurs financiers.
Les principaux défis du CMO B2B aujourd’hui sont les suivants :
Les directeurs marketing B2B – dont les mandats sont souvent plus courts que leurs autres collègues de la haute direction – sont embourbés dans un décalage sans fin entre les attentes organisationnelles et l’homme de contrôle, les capacités et la prestation qui en résultent du directeur marketing. Il se peut que le rôle de CMO B2B ait dépassé son apogée ; Quoi qu’il en soit, les directeurs marketing en ont assez d’être voués à l’échec.
Qu’est-ce qui change dans cet environnement ? De nombreux CMO B2B sont saisir l’occasion pour repositionner leurs compétences à l’horizon 2024. ANNUITAS estime que les domaines clés dans lesquels cela se produira comprennent :
Le cœur d’une approche de croissance convergente en matière de mise sur le marché est le parcours client – et l’opérationnalisation de la mise sur le marché autour de ce parcours. Aucun acteur de la mise sur le marché n’est peut-être mieux placé pour piloter la stratégie fondamentale et l’exécution de cette approche que le CMO. Les CMO apportent des informations sur le parcours client et la planification de la personnalité/ICP ; Les directeurs marketing possèdent le personnel, le contenu et l’infrastructure nécessaires pour orchestrer l’engagement client multi-touch, en ligne et hors ligne ; et les directeurs marketing sont déjà plongés dans la capture et le reporting des performances du contenu, des canaux et des campagnes. Il leur suffit d’amener tout cela dans un état de bout en bout plus intégré, plus conscient du point de vue commercial – et de penser de manière stratégique et non tactique. « Les PDG qui placent le marketing au cœur de leur stratégie de croissance sont deux fois plus susceptibles d’avoir une plus grande une croissance annuelle de plus de 5 pour cent par rapport à leurs pairs », selon McKinsey.
De nombreux directeurs marketing ont tenté de se positionner en tant que « propriétaires » de l’expérience client (CX) au sein de leur organisation. Franchement, ce n’est pas la bonne position pour les directeurs marketing, et de nombreuses organisations changent de cap sur ce point. Un exemple est UPS, dont le CMO et le Customer Experience Officer partent à la fin de cette année. UPS supprime le rôle de CMO. « La responsabilité du marketing de la société basée à Atlanta sera assumée par Matt Guffey, qui est promu du rôle de président de la stratégie mondiale et de la transformation d’UPS à celui de directeur commercial et stratégique », selon le Wall Street JournalLes .CMO doivent se repositionner – sans tenter de posséder le CX, mais plutôt en étant l’intendant de l’expérience de la demande (DX). DX, qui est souvent mal compris, mesure l’expérience GTM des prospects et des clients. Il définit leur parcours client à travers le prisme des demandes d’informations, des interactions des parties prenantes et des canaux d’engagement et des phases d’achat. DX est la somme de TOUS les points d’interaction entre les organisations de marketing, de vente et de réussite client d’une entreprise et l’impact qui en résulte sur vente initiale et croissance à plus long terme du compte d’un client. Il définit le chemin critique du cycle de vie commercial d’un client, c’est pourquoi il devrait constituer l’objectif d’optimisation critique des directeurs marketing.
Les directeurs marketing B2B, qui sont tout à fait capables d’orchestrer l’engagement des clients pour stimuler la demande, sont peut-être les mieux placés pour jouer un rôle clé dans le groupe fonctionnel de mise sur le marché et, dans de nombreux cas, sont bien placés pour le diriger. Bien entendu, cela implique que les directeurs marketing peuvent faire partie intégrante de la fonction de croissance et de mise sur le marché ; Cependant, les directeurs marketing ayant cette orientation (et ayant fait leurs preuves en matière de conduite d’une « ascenseur » commercial) sont également bien placés pour accéder de manière crédible au rôle de directeur de la croissance. Le changement majeur requis pour que les directeurs marketing puissent piloter une conception organisationnelle intégrée de mise sur le marché est passer d’une conception fonctionnelle à une conception basée sur les processus. Que voulons-nous dire ? Un organigramme fonctionnel qui décrit la hiérarchie des niveaux de gestion d’entrée, de niveau intermédiaire et supérieur (un organigramme de reporting imbriqué) ne parvient pas à aborder le « rôle » que jouent les personnes clés dans les différentes étapes du parcours client. En conséquence, nous sommes susceptibles de constater des lacunes importantes dans la gestion du parcours client. La conception basée sur les processus rationalise l’ensemble complet des rôles requis pour faire évoluer un client à travers toutes les étapes de son parcours – en mappant ces rôles aux différentes étapes du parcours et en garantissant au client une gestion continue tout au long de son étape avant et après. parcours(s) d’achat.
Dirigez, suivez ou écartez-vous, comme le dit l’adage. Les directeurs marketing ont un moment unique pour réaliser l’un de ces trois éléments en 2024.
Sommes Forrester saisir l’opportunité : «[Marketing leaders must] promouvoir l’idée selon laquelle le destin du marketing est d’être le cerveau de la croissance malgré les turbulences des temps turbulents. N’isolez pas les attentes du « marketing de croissance » ou du « marketing de performance » dans quelques programmes ou processus.
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