André Mendes : le « statu quo » est la stratégie la plus risquée du CIO

André Mendes est entré dans le poste de leadership technologique le plus élevé au ministère du Commerce en avril 2020, quelques semaines seulement après le début de la pandémie mondiale. Ses responsabilités et sa supervision comprennent toutes les technologies et opérations du Département du commerce et de ses 13 bureaux associés, dont le Bureau américain du recensement, la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), les National Institutes for Standards and Technology, le US Patent and Trade Bureau et le Bureau d'analyse économique.

Parmi les nombreuses distinctions que Mendes a récoltées au cours d'une carrière incroyable et aux multiples facettes, figurent un prix MIT pour l'innovation informatique et une intronisation au CIO Hall of Fame.

Maryfran Johnson du CIO a rencontré Mendes lors d'un récent épisode de CIO Leadership Live. Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation de grande envergure. Regardez l'épisode complet intégré ci-dessous pour en savoir plus sur les idées de Mendes.

Sur la promotion de la collaboration dans une organisation diversifiée :

Le défi d'avoir un cadre de bureaux si divers, et certains d'entre eux si grands, est que vous ne pouvez pas assumer un rôle complètement centralisé et vous attendre à avoir l'agilité nécessaire pour vous déplacer au quotidien. Donc, ce que vous devez faire, c'est faire comprendre un programme commun, une compréhension d'un désir partagé d'exceller, qui peut être mieux réalisé en tirant parti des économies d'échelle, en s'aidant mutuellement à s'organiser autour d'objectifs très communs, disons, et même tirer parti des forces de certains bureaux pour aider d'autres bureaux plutôt que de dépendre du ministère du Commerce.

je vais te donner un exemple[of how we leverage strengths] . La NOAA a une organisation interne rendue nécessaire par sa dispersion géographique et ses besoins massifs en bande passante et en réseau appelée N-Wave. Et c'est une organisation exceptionnelle qui opère à la limite du réseautage à haut débit et de la fiabilité. Eh bien, cela n'avait aucun sens que tous ces bureaux sous-traitent des services à des fournisseurs du secteur privé alors que nous avions cet acteur interne qui était juste enraciné dans une excellence technique et opérationnelle extrême. Ainsi, au cours des deux dernières années environ, nous avons essentiellement réussi à migrer presque tous les bureaux vers l'environnement N-Wave, non seulement en augmentant considérablement notre débit, en augmentant considérablement notre résilience et notre fiabilité, mais également en réduisant considérablement les coûts.

Sur le risque de maintenir le statu quo :

Le statu quo efficace, sans pression évolutive, garantit que vous perdez constamment votre opportunité ou votre capacité à répondre à votre environnement. Et donc pour moi, avoir une analyse des jeux finaux, puis établir une étoile polaire, en termes de comment vous allez migrer pour accomplir ces jeux finaux, est la fin de l'évolution technologique, et c'est un prolongement de l'évolution biologique.

Je pense qu'il y a de grandes leçons à tirer de cela en termes d'agilité et de capacité d'adaptation étant l'élément crucial non seulement pour survivre mais aussi pour prospérer dans un environnement technologique en évolution très rapide.

Sur l'embauche de responsables informatiques qui feront la différence :

Chaque fois que nous allons embaucher quelqu'un à un poste de direction, je veux interviewer cette personne comme dernière étape. Parce que je veux comprendre la motivation, je veux comprendre l'adaptabilité, je veux comprendre la flexibilité et la curiosité intellectuelle associées à cet individu qui va lui permettre d'entrer et d'améliorer complètement l'environnement grâce à sa présence.

Je n'embaucherai jamais quelqu'un d'incroyablement qualifié, mais lorsqu'on lui demande pourquoi il veut travailler pour le ministère du Commerce, il me dit que c'est parce que son trajet va être un peu plus court. Et j'ai eu des gens qui me l'ont dit. Ou qu'ils cherchent à passer au niveau supérieur. Ce ne sont pas là les choses qui nous intéressent pour faire participer les gens. Et je pense que nous avons très bien réussi à attirer et à retenir le genre de personnes qui vous amènent au niveau supérieur, qui apportent à la table un angle ou une vision peut-être un peu différent dans un environnement qui est moins statu quo, c'est-à-dire des connaissances moins établies , et plus sur l'élargissement des limites de ce travail particulier ou de cette description de travail particulière.

[In my own work experience] J'ai toujours voulu choisir un environnement où je ne savais pas grand-chose de ce qu'ils faisaient. Mais en arrivant à bord avec une vision nouvelle, je pouvais poser toutes les questions stupides que personne à bord n'osait poser ou ne pensait poser, car ils étaient tellement imprégnés de leur environnement de travail. Ainsi, en faisant cela, vous pouvez poser les questions qui provoquent un changement réel, non seulement à l'organisation, mais souvent à l'industrie elle-même. Et si ce changement de l'industrie elle-même se transforme en avantage pour l'ensemble de la communauté, alors effectivement, en dirigeant, vous devenez un serviteur d'un objectif plus grand, car vous permettez de nouveaux paradigmes, de nouvelles façons de fonctionner qui sont parfois radicalement différentes et bien plus efficaces. .