Ancien officier de la CIA : comment diriger et détecter les mensonges grâce au langage corporel
Michael Morell, ancien directeur adjoint et deux fois directeur par intérim du CIAn’est pas étranger aux situations à enjeux élevés.
Crédit d’image : avec l’aimable autorisation de MasterClass. Michel Morell.
Au cours de ses décennies de carrière au sein de l’agence, Morell a dû conduire sous pression à de nombreuses reprises, depuis le briefing du président George W. Bush lors des attentats du 11 septembre jusqu’à la conduite de négociations secrètes en Corée du Nord sous Le président Barack Obama.
Morell n’avait pas pour objectif de devenir un leader dans le domaine CIAmais lorsqu’il a été recruté à 22 ans, l’idée de servir son pays et de fournir des informations cruciales aux décideurs l’a convaincu de donner une chance à ce travail – et il a continué à le faire pendant plus de 33 ans.
« Il y a quelque chose de pur là-dedans, où votre travail consiste à dire ce que vous pensez vraiment, sans vous baser sur des préférences politiques ou politiques ou quoi que ce soit du genre », dit Morell. « C’est simplement ce que vous considérez comme la vérité. Vous pouvez parfois vous tromper, mais c’est ce que vous considérez comme la vérité. »
Entrepreneur s’est entretenu avec Morell pour discuter de certaines de ces leçons en matière de pensée critique et d’adaptabilité et de la manière dont elles peuvent créer des dirigeants forts dans tous les secteurs.
Une leçon de leadership du président George W. Bush le 11 septembre
Morell se souvient du 11 septembre « comme si c’était hier ». Il était avec le président Bush à bord d’Air Force One. Le Pentagone couvait au loin. Un F16 volait si près qu’il pouvait voir le pilote.
L’aide militaire du président a indiqué à Morell que le F16 était là pour se placer entre un missile potentiel et le président, comme dernière ligne de défense. « Cela me donne encore des frissons quand j’en parle », dit Morell.
À un moment donné, le président Bush a regardé Morell dans les yeux et lui a demandé qui était derrière ces attaques. Morell a déclaré que même si l’Iran ou l’Irak étaient capables d’orchestrer les attaques, ces pays n’avaient rien à gagner et tout à perdre. « Alors je lui ai dit : ‘Je pense que lorsque nous arriverons au bout du chemin, nous trouverons Ben Laden et Al-Qaïda.' »
Morell a dû procéder à une évaluation rapide et critique, mais il dit que c’est lui qui a le plus appris du président Bush en tant que décideur ce jour-là. Lorsque Morell a demandé au président s’il allait bien, il a répondu : « Je vais très bien. Et maintenant je sais pourquoi je suis président des États-Unis. » Morell se souvient qu’il n’était ni en colère, ni frustré, ni ébranlé, « mais déterminé à faire en sorte que cela ne se reproduise plus jamais ».
Cette année-là, Morell a également appris à Morell ce qu’un président attend de son service de renseignement : ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, et comment parler à un président quand « il faut lui dire des choses qu’il ne veut peut-être pas entendre ». Cela peut être inconfortable, admet Morell, mais c’est aussi ainsi qu’on apprend à dire la vérité au pouvoir.
Négociations secrètes en Corée du Nord, plus le défi et l’importance de l’empathie
Si quelqu’un espionne son pays ou son groupe pour le compte des États-Unis, qu’il s’agisse d’une organisation terroriste ou de trafic de drogue, vous n’y parviendrez que si vous faites preuve d’une énorme quantité de preuves. empathie à eux, selon Morell.
« Vous essayez de comprendre ce qui les motive, de comprendre qui ils sont et pourquoi ils font cela », explique-t-il.
C’est ce que Morell a essayé de faire Corée du Nordoù il a mené des négociations secrètes sous le président Obama. Ce n’était pas facile. La personne la plus difficile avec qui parler était le chef de leur organisation « qui ne faisait pas de si belles choses en dehors de la Corée du Nord ». [and had] des gens assassinés. »
« Quand je suis entré dans son bureau pour la première fois, il ne m’a même pas dit bonjour, ne m’a pas serré la main. Il a commencé la réunion en disant : ‘Tu ne peux pas être ici' », se souvient Morell. « J’ai dit : ‘Excusez-moi ?’ Et il a dit : « Je suis sanctionné par votre gouvernement. Alors, comment est-il possible que vous soyez assis ici et que vous me parliez n’enfreignez-vous pas les lois du pays en me parlant ? »
C’était difficile à montrer empathie dans cette situation, admet Morell. D’une manière générale, lorsqu’il s’agit d’étendre l’empathie, il doit toujours y avoir un peu de concessions mutuelles – et la personne qui essaie d’atteindre un objectif, qu’il s’agisse de mettre un adversaire de son côté ou autre chose, doit être celle qui initie le processus. cette compréhension, dit-il.
Comment s’appuyer sur l’empathie pour cultiver des relations clés et la confiance
Une fois que vous avez utilisé l’empathie pour apprendre à connaître quelqu’un et développer une relation cela va au-delà du travail à accomplir – il s’agit peut-être de liens liés au sport, aux films, aux livres ou à vos enfants – il est beaucoup plus facile de leur donner des commentaires directs et constructifs, dit Morell.
La stratégie peut être particulièrement efficace pour les personnes direction postes si un employé fait une erreur ou ne fait pas preuve de bon jugement. Morell a souvent utilisé cette tactique au sein de la CIA ; diriger avec compassion et compréhension a rendu les conversations difficiles plus acceptables.
« Je pourrais en fait vraiment dire à [a team member]’Michael, je t’aime. Je t’aime vraiment, mais à quoi pensais-tu quand tu as fait X, Y ou Z ?’ Alors ils savent que vous les aimez vraiment, n’est-ce pas ? », explique Morell. « Et c’est beaucoup plus facile de dire ça : ‘Mais à quoi pensais-tu ?' »
De plus, chaque fois que Morell devait fournir des commentaires peu positifs sur un produit intellectuel, comme un article ou un rapport, il évitait de parler négativement de l’individu et se concentrait plutôt sur le travail lui-même – en échangeant « Voici ce que vous n’avez pas fait » pour « Voici ce que le journal n’a pas fait. »
Que direction Cette stratégie a facilité la réparation du produit et sa livraison au président à temps, explique Morell.
Comment détecter la tromperie en utilisant le langage corporel en moins de 30 minutes
Le plus des dirigeants efficacesque ce soit à la CIA ou dans les affaires, doit également être capable de dire quand confiance tombe en panne.
Pour déterminer si quelqu’un ment pour vous, il est essentiel de comprendre le comportement de base de cette personne, note Carbaugh dans le cours. Faites attention à la façon dont ils agissent pendant la « cadence normale de la conversation » : comment ils communiquent leurs pensées et répondent aux questions dans un scénario typique et non menaçant.
Carbaugh se souvient d’un cas, à la suite du 11 septembre, où il tentait de recueillir des informations sur Ben Laden et d’autres dirigeants d’Al-Qaïda. Il savait qu’un informateur ne disait pas la vérité lorsqu’il a commencé à secouer la jambe – il l’avait encore fait jusque-là.
Quand quelqu’un est trompeur, son le langage corporel et les modèles de discours peuvent offrir des indices importants. Mais le discours d’une personne ne ressemblera pas nécessairement à celui d’une autre, car le comportement de base de chacun peut être différent.
Cependant, selon Morell, il ne devrait pas falloir longtemps pour comprendre le comportement de base d’une personne – vous pouvez probablement en avoir une idée claire en moins de 30 minutes.
Les comportements de base peuvent varier, mais contact visuelou son absence, peut être un signe courant.
Morell partage un exemple pertinent : quelqu’un vous regarde dans les yeux pendant toute la conversation, puis dit quelque chose qui ne sonne pas tout à fait correct – et il ne vous regarde plus.
La métaphore de la clôture sur le terrain et ce qui fait un leader fort et efficace
En tant que directeur adjoint du CIAMorell parlait souvent avec ses collègues dirigeants de la métaphore d’une clôture sur le terrain.
L’idée est la suivante : vous et vos employés êtes tous les deux dans un domaine, et il y a trois résultats possibles, dont un seul est correct. Vous ne voulez pas que vos employés soient d’un côté de la barrière tandis que vous êtes de l’autre. Vous ne voulez pas non plus rejoindre vos employés de leur côté de la barrière. Au lieu de cela, vous devez convaincre les gens de se ranger de votre côté de la barrière.
Morell propose un exemple pour illustrer ce point en termes pratiques. « Lorsque vos employés se plaignent auprès de vous des cinq niveaux de contrôle pour transmettre quelque chose au président, est-ce que vous vous joignez à eux et vous en plaignez également ? » » demande-t-il. « Ou leur expliquez-vous pourquoi cela a du sens et pourquoi c’est si important ? »
« Il s’agit de savoir comment gérer l’organisation pour faire le travail aujourd’hui et le rendre encore meilleur demain. »
En plus de garder à l’esprit la métaphore de la clôture dans un champ, des dirigeants forts et efficaces doit faire trois choses, selon Morell.
D’abord, bons dirigeants doivent connaître leur entreprise de fond en comble. « Maintenant, cela ne signifie pas que vous devez le savoir lorsque vous franchissez la porte », explique Morell, « mais si vous ne le savez pas lorsque vous franchissez la porte, vous feriez mieux de l’apprendre assez rapidement. Apprenez le métier. , apprenez la culture, apprenez comment les choses se font Parce que vous ne pouvez pas diriger un endroit sans cela.
Le meilleurs dirigeants ont également une vision et un plan précisant où ils veulent aller – et savent comment les exprimer à une équipe.
« Les gens veulent suivre quelqu’un », dit Morell, « et s’ils ne pensent pas que vous allez quelque part, ils ne vous regarderont pas de la bonne façon. »
Enfin, dirigeants à succès traiter avec tous les membres de leur équipe individuellement. Les managers devraient définir des attentes pour chaque personne qui travaille pour eux à quelque niveau que ce soit et fournir des commentaires régulièrement, non pas une ou deux fois par an, mais presque quotidiennement, selon Morell.
Les dirigeants efficaces doivent également connaître leur les motivations des salariés et les objectifs et le soutien dont ils ont besoin pour grandir et être prêts à avoir des conversations fréquentes avec eux sur le sujet, explique Morell.
« Il s’agit de savoir comment gérer l’organisation pour faire le travail aujourd’hui et le rendre encore meilleur demain et que vos employés le comprennent parfaitement », explique Morell. « Et puis il s’agit de gérer l’individu, d’en tirer le meilleur parti et de gérer sa carrière de manière à ce qu’il sache que vous avez ses intérêts à cœur. »
octobre 25, 2024
Ancien officier de la CIA : comment diriger et détecter les mensonges grâce au langage corporel
Michael Morell, ancien directeur adjoint et deux fois directeur par intérim du CIAn’est pas étranger aux situations à enjeux élevés.
Au cours de ses décennies de carrière au sein de l’agence, Morell a dû conduire sous pression à de nombreuses reprises, depuis le briefing du président George W. Bush lors des attentats du 11 septembre jusqu’à la conduite de négociations secrètes en Corée du Nord sous Le président Barack Obama.
Morell n’avait pas pour objectif de devenir un leader dans le domaine CIAmais lorsqu’il a été recruté à 22 ans, l’idée de servir son pays et de fournir des informations cruciales aux décideurs l’a convaincu de donner une chance à ce travail – et il a continué à le faire pendant plus de 33 ans.
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« Il y a quelque chose de pur là-dedans, où votre travail consiste à dire ce que vous pensez vraiment, sans vous baser sur des préférences politiques ou politiques ou quoi que ce soit du genre », dit Morell. « C’est simplement ce que vous considérez comme la vérité. Vous pouvez parfois vous tromper, mais c’est ce que vous considérez comme la vérité. »
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Entrepreneur s’est entretenu avec Morell pour discuter de certaines de ces leçons en matière de pensée critique et d’adaptabilité et de la manière dont elles peuvent créer des dirigeants forts dans tous les secteurs.
Une leçon de leadership du président George W. Bush le 11 septembre
Morell se souvient du 11 septembre « comme si c’était hier ». Il était avec le président Bush à bord d’Air Force One. Le Pentagone couvait au loin. Un F16 volait si près qu’il pouvait voir le pilote.
L’aide militaire du président a indiqué à Morell que le F16 était là pour se placer entre un missile potentiel et le président, comme dernière ligne de défense. « Cela me donne encore des frissons quand j’en parle », dit Morell.
À un moment donné, le président Bush a regardé Morell dans les yeux et lui a demandé qui était derrière ces attaques. Morell a déclaré que même si l’Iran ou l’Irak étaient capables d’orchestrer les attaques, ces pays n’avaient rien à gagner et tout à perdre. « Alors je lui ai dit : ‘Je pense que lorsque nous arriverons au bout du chemin, nous trouverons Ben Laden et Al-Qaïda.' »
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Morell a dû procéder à une évaluation rapide et critique, mais il dit que c’est lui qui a le plus appris du président Bush en tant que décideur ce jour-là. Lorsque Morell a demandé au président s’il allait bien, il a répondu : « Je vais très bien. Et maintenant je sais pourquoi je suis président des États-Unis. » Morell se souvient qu’il n’était ni en colère, ni frustré, ni ébranlé, « mais déterminé à faire en sorte que cela ne se reproduise plus jamais ».
Cette année-là, Morell a également appris à Morell ce qu’un président attend de son service de renseignement : ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, et comment parler à un président quand « il faut lui dire des choses qu’il ne veut peut-être pas entendre ». Cela peut être inconfortable, admet Morell, mais c’est aussi ainsi qu’on apprend à dire la vérité au pouvoir.
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Négociations secrètes en Corée du Nord, plus le défi et l’importance de l’empathie
Si quelqu’un espionne son pays ou son groupe pour le compte des États-Unis, qu’il s’agisse d’une organisation terroriste ou de trafic de drogue, vous n’y parviendrez que si vous faites preuve d’une énorme quantité de preuves. empathie à eux, selon Morell.
« Vous essayez de comprendre ce qui les motive, de comprendre qui ils sont et pourquoi ils font cela », explique-t-il.
C’est ce que Morell a essayé de faire Corée du Nordoù il a mené des négociations secrètes sous le président Obama. Ce n’était pas facile. La personne la plus difficile avec qui parler était le chef de leur organisation « qui ne faisait pas de si belles choses en dehors de la Corée du Nord ». [and had] des gens assassinés. »
« Quand je suis entré dans son bureau pour la première fois, il ne m’a même pas dit bonjour, ne m’a pas serré la main. Il a commencé la réunion en disant : ‘Tu ne peux pas être ici' », se souvient Morell. « J’ai dit : ‘Excusez-moi ?’ Et il a dit : « Je suis sanctionné par votre gouvernement. Alors, comment est-il possible que vous soyez assis ici et que vous me parliez n’enfreignez-vous pas les lois du pays en me parlant ? »
C’était difficile à montrer empathie dans cette situation, admet Morell. D’une manière générale, lorsqu’il s’agit d’étendre l’empathie, il doit toujours y avoir un peu de concessions mutuelles – et la personne qui essaie d’atteindre un objectif, qu’il s’agisse de mettre un adversaire de son côté ou autre chose, doit être celle qui initie le processus. cette compréhension, dit-il.
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Comment s’appuyer sur l’empathie pour cultiver des relations clés et la confiance
Une fois que vous avez utilisé l’empathie pour apprendre à connaître quelqu’un et développer une relation cela va au-delà du travail à accomplir – il s’agit peut-être de liens liés au sport, aux films, aux livres ou à vos enfants – il est beaucoup plus facile de leur donner des commentaires directs et constructifs, dit Morell.
La stratégie peut être particulièrement efficace pour les personnes direction postes si un employé fait une erreur ou ne fait pas preuve de bon jugement. Morell a souvent utilisé cette tactique au sein de la CIA ; diriger avec compassion et compréhension a rendu les conversations difficiles plus acceptables.
« Je pourrais en fait vraiment dire à [a team member]’Michael, je t’aime. Je t’aime vraiment, mais à quoi pensais-tu quand tu as fait X, Y ou Z ?’ Alors ils savent que vous les aimez vraiment, n’est-ce pas ? », explique Morell. « Et c’est beaucoup plus facile de dire ça : ‘Mais à quoi pensais-tu ?' »
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De plus, chaque fois que Morell devait fournir des commentaires peu positifs sur un produit intellectuel, comme un article ou un rapport, il évitait de parler négativement de l’individu et se concentrait plutôt sur le travail lui-même – en échangeant « Voici ce que vous n’avez pas fait » pour « Voici ce que le journal n’a pas fait. »
Que direction Cette stratégie a facilité la réparation du produit et sa livraison au président à temps, explique Morell.
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Le plus des dirigeants efficacesque ce soit à la CIA ou dans les affaires, doit également être capable de dire quand confiance tombe en panne.
Pour déterminer si quelqu’un ment pour vous, il est essentiel de comprendre le comportement de base de cette personne, note Carbaugh dans le cours. Faites attention à la façon dont ils agissent pendant la « cadence normale de la conversation » : comment ils communiquent leurs pensées et répondent aux questions dans un scénario typique et non menaçant.
Carbaugh se souvient d’un cas, à la suite du 11 septembre, où il tentait de recueillir des informations sur Ben Laden et d’autres dirigeants d’Al-Qaïda. Il savait qu’un informateur ne disait pas la vérité lorsqu’il a commencé à secouer la jambe – il l’avait encore fait jusque-là.
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Cependant, selon Morell, il ne devrait pas falloir longtemps pour comprendre le comportement de base d’une personne – vous pouvez probablement en avoir une idée claire en moins de 30 minutes.
Les comportements de base peuvent varier, mais contact visuelou son absence, peut être un signe courant.
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L’idée est la suivante : vous et vos employés êtes tous les deux dans un domaine, et il y a trois résultats possibles, dont un seul est correct. Vous ne voulez pas que vos employés soient d’un côté de la barrière tandis que vous êtes de l’autre. Vous ne voulez pas non plus rejoindre vos employés de leur côté de la barrière. Au lieu de cela, vous devez convaincre les gens de se ranger de votre côté de la barrière.
Morell propose un exemple pour illustrer ce point en termes pratiques. « Lorsque vos employés se plaignent auprès de vous des cinq niveaux de contrôle pour transmettre quelque chose au président, est-ce que vous vous joignez à eux et vous en plaignez également ? » » demande-t-il. « Ou leur expliquez-vous pourquoi cela a du sens et pourquoi c’est si important ? »
En plus de garder à l’esprit la métaphore de la clôture dans un champ, des dirigeants forts et efficaces doit faire trois choses, selon Morell.
D’abord, bons dirigeants doivent connaître leur entreprise de fond en comble. « Maintenant, cela ne signifie pas que vous devez le savoir lorsque vous franchissez la porte », explique Morell, « mais si vous ne le savez pas lorsque vous franchissez la porte, vous feriez mieux de l’apprendre assez rapidement. Apprenez le métier. , apprenez la culture, apprenez comment les choses se font Parce que vous ne pouvez pas diriger un endroit sans cela.
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Le meilleurs dirigeants ont également une vision et un plan précisant où ils veulent aller – et savent comment les exprimer à une équipe.
« Les gens veulent suivre quelqu’un », dit Morell, « et s’ils ne pensent pas que vous allez quelque part, ils ne vous regarderont pas de la bonne façon. »
Enfin, dirigeants à succès traiter avec tous les membres de leur équipe individuellement. Les managers devraient définir des attentes pour chaque personne qui travaille pour eux à quelque niveau que ce soit et fournir des commentaires régulièrement, non pas une ou deux fois par an, mais presque quotidiennement, selon Morell.
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« Il s’agit de savoir comment gérer l’organisation pour faire le travail aujourd’hui et le rendre encore meilleur demain et que vos employés le comprennent parfaitement », explique Morell. « Et puis il s’agit de gérer l’individu, d’en tirer le meilleur parti et de gérer sa carrière de manière à ce qu’il sache que vous avez ses intérêts à cœur. »
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