Accélération de la croissance des services après-vente automobiles

Le marché de l'après-vente automobile devrait atteindre une taille de segment de 1 200 milliards de dollars dans le monde d'ici 2030 (McKinsey, 2016). En tant que tels, les responsables de l'assistance clientèle et des services doivent se préparer à cette croissance et saisir les opportunités offertes par une meilleure rétention des véhicules par les propriétaires, un plus grand nombre de véhicules en exploitation (VIO) et l'introduction de véhicules connectés et autonomes hautement disponibles et très utilisés. de nombreux types et modèles, des camions lourds aux scooters.

Les défis auxquels sont confrontés les responsables de l’assistance client et du service après-vente sont nombreux. Premièrement, les dirigeants doivent fournir une expérience client significative et exceptionnelle. Toutes sortes de marques existent et les fabricants le font eux-mêmes (bricolage) et le font pour moi (DIFM). Le fournisseur de services DIFM a beaucoup de choix en ce qui concerne la recommandation de réparations et de pièces de rechange. Les dirigeants sont souvent confrontés à des processus métier non optimaux pour mener leurs opérations. Qu'il s'agisse de petites entreprises familiales qui gèrent des entreprises entières avec des planches à pince et des feuilles de calcul, ou de très grandes concessions qui basculent souvent entre des applications de réparation de services et d'inventaire, le manque d'automatisation des processus entrave la productivité. Troisièmement, les fournisseurs de pièces de bricolage et les fournisseurs de services DIFM sont souvent mal préparés pour tirer parti des nouveaux modèles commerciaux, produits et services, car ils vivent dans le «présent» environnement de vente et de service d’aujourd’hui. Avec peu d’actifs pour planifier l’avenir, les dirigeants réagissent de manière très réactive pour changer autour d’eux. Et enfin, cette inertie engendre un certain manque de rapidité et d’agilité. Il est très difficile de s'adapter aux besoins changeants du client même si ce changement de marché est primordial.

Les clients sont toujours considérés comme des acheteurs, quelle que soit leur position sur le continuum du parcours de l'assistance à la clientèle. Le passage de la contrepartie à l’achat s’est mêlé aux cycles de propriété avec de nombreux modèles d’utilisation et de service. Ajoutez à cela l'impact que les clients doivent influencer via le sentiment social et le bouche à oreille, et il est clair que les dirigeants ont la responsabilité de gérer une valeur à la vie du client (CLV) dans une marque, représentant souvent des centaines de milliers de dollars.

La bonne nouvelle pour les dirigeants est que les organisations de service client peuvent être le catalyseur de la croissance future. Le secteur des ventes a constaté et continuera de constater une augmentation de l’utilisation des pistes issues de sources numériques, la plupart des pistes provenant de sources numériques et en ligne étant envisagées au cours des deux prochaines années. Les marges des services continueront d'augmenter grâce à l'utilisation de diagnostics avancés, d'une maintenance préventive, d'une plus grande proximité avec les clients et d'une visibilité des stocks. Et si le chiffre d'affaires total continue de grimper à mesure que les véhicules nécessitent des réparations plus fréquentes en raison d'une utilisation et d'une valeur de pièce accrues, les scores de satisfaction client (CSAT) permettent de réduire le coût moyen des services. À l'avenir, la marge générera des gains clés pour les leaders du secteur de l'assistance client et du service après-vente.

Pour les leaders du service, l'accent mis sur les données d'expérience et la gestion leur permet de passer à un cycle de livraison et d'amélioration continues, reposant sur une agilité accrue et la visibilité des données – à la fois sur le véhicule et son utilisation, ainsi que sur les habitudes personnelles du conducteur et du consommateur. Les responsables de services doivent continuer à expérimenter et à dépasser les zones de confort pour tirer parti des opportunités futures du service clientèle.

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