À l’intérieur du modèle interne de Vodafone pour augmenter l’efficacité et la croissance

Il est difficile de différencier votre marque sur le marché des télécommunications – il suffit de demander à CDIOScott Petty de Vodafone.

Malgré les investissements continus de la multinationale britannique des télécommunications dans la fibre et la 5G, et la consommation croissante de services haut débit et cellulaires, la concurrence intense sur les prix, la hausse des prix de l’énergie, la réglementation du marché et les vents contraires économiques ont créé une industrie où la croissance des revenus à un chiffre est difficile à trouver.

Mais avec un nouveau modèle d’exploitation interne et une équipe « matrice mixte » – qui donne de l’autonomie au niveau central et aux marchés locaux – Petty pense que Vodafone est en passe de devenir un telco de nouvelle génération.

La stratégie de transformation numérique de Vodafone

Au cours des trois dernières années, Vodafone a utilisé la transformation numérique comme pièce maîtresse de la manière dont elle débloque des gains d’efficacité et de nouvelles opportunités de croissance.

Soutenue par sa stratégie technologique 2025, qui s’engage à créer des plates-formes internes à l’échelle, à lancer plus rapidement des produits et des services sur le marché, à créer un vivier de talents et à faire de Vodafone un leader du haut débit gigabit, la stratégie de transformation numérique de l’entreprise repose sur trois piliers.

• Efficacité opérationnelle: L’entreprise s’appuie sur des outils d’automatisation et d’observabilité pour améliorer son efficacité, ainsi que sur l’analyse de données, l’apprentissage automatique (ML) et l’IA via Google Cloud Platform pour prendre de meilleures décisions et réaliser des économies supplémentaires. Un exemple de ce dernier est son utilisation du ML et de l’IA pour superposer des données, telles que les mouvements des clients à partir des médias sociaux ainsi que la rentabilité, pour savoir où déployer de nouvelles stations de base. Surnommé « smart capex », Petty affirme que Vodafone a trouvé une efficacité de 15 % et 500 millions de livres sterling d’économies grâce à cela depuis 2019.
• Chaînes numériques : Petty affirme que les canaux numériques permettent à Vodafone de « vendre plus, de mieux servir et de réduire les coûts ». L’application, les chatbots et les sites Web de l’entreprise ont tous créé des opportunités pour mieux servir les clients, en particulier grâce à des événements spécifiques à la vente au détail, tels que le lancement de l’iPhone 14 d’Apple, où le trafic Web peut augmenter de 500 % en une heure.
• Nouvelles plateformes d’activités : Créées en parallèle de son activité de connectivité héritée, les nouvelles activités de plate-forme visent à stimuler la croissance des revenus. Vodafone dispose désormais d’une plate-forme IoT connectant 150 millions d’appareils, y compris des voitures connectées, des compteurs intelligents et des systèmes de surveillance de la maison intelligente. En Afrique, il prétend gérer la plus grande plate-forme de paiement, tout en ajoutant de nouveaux services financiers en Europe, tels que l’assurance des combinés, pour contourner les tarifs standard. Petty dit que 10 % des revenus totaux de l’entreprise proviennent désormais de ces activités de plate-forme.

Nouveau modèle opérationnel, une équipe matricielle mixte

La clé pour réaliser une transformation à grande échelle et fournir de meilleurs produits et services aux clients a été la création d’une organisation numérique et informatique européenne qui combine l’expertise des marchés locaux avec l’étendue et l’échelle de la centralisation.

En avril dernier, Vodafone Technology a créé une organisation numérique et informatique paneuropéenne avec près de 17 000 employés dirigés par Petty, réunissant les fonctions informatiques de 12 marchés européens pour travailler comme une seule équipe.

Ancien directeur technique de Vodafone UK, Petty explique que Vodafone exploitait auparavant des ensembles indépendants dans les pays, de sorte que chaque marché était responsable de sa région, avec des services partagés pour les centres de données et les plates-formes, telles que l’ERP. Mais ce modèle ascendant et descendant rendait difficile la réutilisation du code. Historiquement, la mise à l’échelle sur les marchés était également compliquée, avec de nombreux projets qui se chevauchaient, des dépenses élevées et des limitations quant au nombre de projets que Vodafone pouvait exécuter simultanément.

Vodafone n’est pas passé à la centralisation – un modèle où vous n’avez pas de « proximité avec le marché local » – mais plutôt à un modèle de « matrice mixte », où chaque DSI opérationnel local avait un rôle technologique plus large pour l’organisation en plus de leur juridiction locale.

« Notre CIO britannique gère tout au Royaume-Uni, mais également l’ingénierie numérique pour toute l’Europe », déclare Petty. « Notre CIO espagnol gère les canaux numériques et la technologie espagnole. Ce modèle est reproduit dans l’organisation, de sorte que chacun a une fonction opérationnelle proche des marchés sur lesquels il opère, et une fonction de domaine, qui essaie d’exécuter notre stratégie. Cela crée des liens entre les uns et les autres. Il souligne également que, par exemple, le CIO italien responsable des données et de l’analyse dans toute l’Europe a besoin que l’analyse fonctionne bien au Royaume-Uni et qu’il entretienne une relation de travail étroite avec son homologue britannique pour garantir que l’ingénierie numérique fonctionne efficacement en Italie.

Internalisation et réutilisation en ingénierie

L’approche de Vodafone en matière d’internalisation était un élément clé de cette stratégie. Petty affirme que le fournisseur de télécommunications était auparavant externalisé à 30 % et externalisé à 70 %, avec une forte dépendance à l’égard des intégrateurs de systèmes et de tiers. Il dit que ce modèle n’est pas efficace et n’évolue pas, les intégrateurs de systèmes n’étant pas incités à créer des plates-formes reproductibles.

« Notre conviction est que vous devez avoir une part importante de votre propre ingénierie », a-t-il déclaré. CIO.com. « Il y aura toujours un rôle pour les intégrateurs de systèmes, mais l’intégration dans nos plates-formes et nos normes, pas un jeu pour tous. »

Petty dit également que l’investissement dans l’ingénierie interne présente un avantage initial car il est moins cher, mais qu’il donne également à l’organisation le talent technique et d’ingénierie pour construire une «échelle horizontale».

Vodafone, qui compte 13 000 ingénieurs en logiciel avec l’ambition d’atteindre 16 000 d’ici 2025, voit une plus grande volonté pour les équipes de partager et de réutiliser à travers ce même modèle.

« Ils sont plus ouverts au partage et à la réutilisation », dit-il. « Et pendant qu’ils reproduisent ce modèle dans leurs équipes, il vous suffit de créer les connexions. En fin de compte, la culture concerne les humains et la façon dont ils interagissent.

Petty dit que le personnel des marchés européens consacrera bénévolement de son temps à des projets, tels que la création d’API pour de nouvelles plates-formes cloud, en sentant l’opportunité de faire un travail intéressant et de développer ses compétences de base. C’est cette approche collaborative qui améliore également l’efficacité. Il compare la nouvelle approche avec la façon dont l’équipe Vodafone UK fonctionnait autrefois. Dépensant environ 80 millions de livres sterling chaque année en investissements numériques et avec 1 000 ingénieurs développant des capacités dans des équipes de style Spotify, l’entreprise a connu plus de défauts, de problèmes de cybersécurité et une vitesse d’activité plus lente à mesure que le nombre de projets augmentait.

Le nouveau modèle opérationnel et la restructuration des équipes ont vu les escouades technologiques divisées en fonctions techniques, telles que l’ingénierie du cloud et l’économie, ces escouades étant responsables de la maintenance des services, de la qualité de la cybersécurité et de la réalisation des performances sur les différents marchés européens.

« Adopter cette approche a considérablement amélioré notre rapidité », déclare Petty. « Notre plus grand partisan de l’hyper-évolutivité est notre directeur financier, car il voit que plus il investit d’argent dans l’ingénierie, plus il revient sous la forme d’une vitesse et d’une capacité accrues. L’entreprise peut aller plus vite.

Petty donne l’exemple de l’application de récompenses de Vodafone. Auparavant, la simple différence entre un latte au Royaume-Uni et un café con leche en Espagne aurait signifié que les deux régions construisaient des solutions distinctes. Dans le cadre du nouveau modèle de réutilisation, la plateforme de récompenses a été développée à 100 % en interne en Turquie, puis lancée au Portugal en trois mois. Le marché suivant, l’Allemagne, n’a pris qu’un seul sprint pour le mettre sur le marché.

Il dit que la différence de coût est également importante, expliquant que si le premier marché dépense 110 % de sa capacité (10 % de plus pour rendre la plate-forme réutilisable), le retour sur investissement intervient lorsque chaque adopteur de marché ultérieur dépense beaucoup moins.

« Vous commencez à avoir un effet de volant d’inertie sur la création de cette réutilisation sur vos plates-formes. »

CDIO devient CTO

Malgré les progrès, il y a des obstacles à franchir pour Petty. Il admet que la pénurie de compétences reste un problème critique, en particulier en science des données, et il y a la migration des plates-formes sur site vers Google Cloud Platform (GCP), grâce à laquelle Vodafone espère débloquer plus de données et libérer de nouvelles capacités. Les investissements doivent également se poursuivre sur la fibre et la 5G pendant la récession, tandis que Vodafone a commencé à explorer la cybersécurité quantique avec IBM.

Il y a aussi des changements plus profonds dans la salle de conférence. Début décembre, Vodafone a annoncé que son PDG depuis près de 20 ans, Nick Read, quitterait ses fonctions et que la directrice financière Margherita Della Valle le remplacerait par intérim. Et avec Le directeur technique mondial Johan Wibergh prend sa retraite en décembre 2022, un nouveau rôle attend également Petty, alors qu’il devient le nouveau directeur technique au début de 2023. Avec Alberto Ripepi, le nouveau directeur du réseau, il rejoindra le comité exécutif et devrait codiriger le groupe Vodafone Technology.

Petty dit que les embauches ont été en partie dues au succès du modèle d’internalisation et à la prise de conscience que les cadres technologiques peuvent défier l’entreprise. « Lorsque nous avons modifié le modèle d’exploitation, nous avons constaté que la technologie permettait de défier un peu plus l’entreprise », dit-il. « Vous pouvez travailler en équipe pour essayer d’obtenir le bon résultat. »