Orchestres, oignons et culture organisationnelle – Une introduction

Avez-vous déjà regardé un orchestre avant de donner un concert? Vous verrez un rituel intéressant où les musiciens réchauffent individuellement leurs instruments au fur et à mesure que les spectateurs arrivent pour trouver leur place.

Ensuite, sans repère extérieur visible – et avant que le chef monte sur scène, les musiciens commencent leur processus de réglage. Le violoniste principal (également connu sous le nom de violon solo) jouera une note d’accord. Des violonistes assis à côté du violoniste principal trouvent cette note et accordent leurs instruments pour correspondre à ce son. À ce stade, les autres musiciens cessent progressivement de jouer individuellement et se concentrent pour trouver et assortir la note d'accord.

Ce processus s'étend des cordes, au vent et enfin aux cuivres jusqu'à ce que tous les musiciens son de la note d'accord originale. Lorsque chaque musicien a joué la même note et s’accorde avec tous les autres musiciens, l’orchestre produit un seul son unifié. Le processus de réglage est maintenant terminé. Le chef d'orchestre entre en scène sous les applaudissements du public et le concert est prêt à commencer.

Ce processus de réglage me rappelle comment la culture organisationnelle part d'un centre fort et stable et rayonne à travers les différentes couches de l'organisation. Dans la littérature de recherche, la culture organisationnelle est souvent décrite comme «règles non écrites du jeu social». Pourtant, les dirigeants et les employés définissent souvent simplement la culture organisationnelle comme «comment nous faisons les choses ici». Bien que les dirigeants et les employés puissent ne pas comprendre comment ou pourquoi une pratique ou une approche est apparue, ils savent et suivent collectivement les façons de penser et de travailler ensemble.

L'origine de nombreuses activités culturelles peut être décortiquée qui composent la culture organisationnelle. Les écrivains et les chercheurs de la culture organisationnelle utilisent différents modèles pour décrire la culture organisationnelle. Je trouve que le modèle à oignons de Hofstede, Hofstede et Minkov est l'un des modèles les plus pertinents pour comprendre et mener à bien le changement organisationnel. Le graphique ci-dessous illustre les quatre couches de la "culture oignon":

1. Symboles. Au niveau de la couche externe, les symboles sont les caractéristiques les plus remarquables de la culture d'une organisation. Les symboles sont visibles et l'élément le plus facile à modifier. Les symboles ou la culture organisationnelle peuvent inclure le code vestimentaire, la langue, le jargon, les symboles de statut ou les images. Bien que visibles par les personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, ces objets ont une signification particulière qui est uniquement reconnue par ceux qui partagent la culture. Par exemple, j'ai lu récemment plusieurs reportages humoristiques sur les vestes molletonnées omniprésentes qui représentent un code vestimentaire inexprimé dans certaines industries et régions.
2. Heroes. Sous la surface se trouve la couche héros. Cela représente les personnes – qui pourraient être vivantes, mortes, réelles ou imaginaires – qui incarnent les caractéristiques les plus prisées de l’organisation et servent de modèles pour le comportement souhaité. Qui est reconnu et quelles histoires sont racontées et racontées pour illustrer comment ces héros ont fait un effort supplémentaire pour dépasser les attentes des clients, découvrir une pratique innovante et surmonter les obstacles difficiles pour innover?
3. Rituels. La troisième couche de l'oignon représente des rituels. Cela comprend les événements célébrés, comment les gens paient le respect, le langage écrit et verbal, et quand et où les gens se rencontrent. L’intronisation au club de vingt ans était un rituel légendaire dans une compagnie que je connaissais. Les employés de plus de 20 ans avec l'organisation se sont réunis chaque année pour un défilé dans les rues et une célébration d'une journée pour accueillir les employés qui ont atteint 20 ans d'emploi. Cet événement annuel était un rituel puissant pour célébrer et renforcer la culture de cette organisation.
4. Valeurs. Les valeurs sont au cœur de l'oignon de culture et ne changent pas. Les valeurs culturelles sont l’ancre et fournissent la stabilité malgré les changements au niveau des symboles, des héros et des niveaux rituels. À ce niveau profond de la culture, les valeurs ne peuvent être discutées ou directement observées par des personnes extérieures. En fait, les employés ne peuvent généralement pas expliquer pourquoi ils font certaines choses – sauf qu'ils connaissent et ressentent la "bonne" chose à faire. mais recoupe les symboles, les héros et les couches rituelles. Bien que les pratiques soient visibles par l'observateur extérieur, la signification culturelle de ces pratiques reste invisible pour l'observateur extérieur.

   Je vois trois façons dont les orchestres sont liés au modèle de l'oignon et à la manière dont les dirigeants façonnent la culture organisationnelle.

   D'abord. Les musiciens accordent leurs instruments pour correspondre à la note d'accord puis communiquent aux autres musiciens comment correspondre au ton, comment s'intégrer et comment atteindre l'unité. Ce même processus se produit dans la culture organisationnelle lorsque les employés apprennent et transmettent un type de système d’exploitation mentale non écrit qui informe les membres sur la façon de penser, de parler et d’agir, comme ils l’ont appris d’autres.

   De plus, les musiciens – et non le chef d'orchestre – ont la responsabilité de veiller à ce qu'ils et leurs pairs respectent la note d'accord. De la même manière, les employés d'une organisation trouveront des moyens de faire entrer dans l'organisation ceux qui correspondent et apprennent les couches de la culture de l'organisation et empêchent ceux qui ne correspondent pas et ne comprennent pas.

   Au milieu du concert, les musiciens et le chef d'orchestre font une pause. Lorsque les musiciens reviennent, ils répètent le processus de réglage, car les instruments peuvent avoir glissé et devenir légèrement vifs ou plats à cause de l'humidité et d'autres conditions sur la scène. Cette deuxième mise au point à l'échelle de l'orchestre prend moins de temps car les instruments ne nécessitent que des ajustements mineurs. Dans les organisations, les dirigeants doivent périodiquement procéder à un audit de la culture organisationnelle et détacher les couches de l'oignon. Cette vérification aidera les dirigeants à déterminer si les symboles, les héros, les rituels et les pratiques de leur organisation correspondent aux valeurs qu'ils désirent et épousent . Si l'audit trouve des zones désaccordées, le modèle à l'oignon montre quoi et où des ajustements peuvent être faits pour s'assurer que tous les musiciens sont en harmonie et que personne ne sonne.

   Cette analogie vous convient-elle? vos dirigeants font-ils pour ajuster ces couches pour créer la culture appropriée et permettre aux valeurs fondamentales de briller?