Le nouveau playbook du DSI : 7 conseils pour réussir dès le premier jour

Félicitations, vous avez été promu CIO ! J’espère que vous êtes bien préparé pour réussir à franchir le pas, prêt à diriger votre équipe, à gagner la confiance de vos pairs, à représenter efficacement l’équipe informatique auprès de la haute direction et à être un joueur vedette lors de la prochaine réunion du conseil d’administration.

Rien de tout cela n’est facile, cependant. Et bien que tout le mentorat et le coaching que vous avez reçus en cours de route puissent vous aider, tous les responsables informatiques ne savent pas par où commencer pour prendre la barre. En guise d’offre d’un manuel pour les nouveaux DSI, j’ai demandé aux DSI vétérans et aux responsables techniques des conseils sur la façon de bien faire les choses dès le premier jour. Leurs conseils pourraient également vous aider à améliorer vos chances d’obtenir cette promotion au poste de CIO, si vous n’en êtes pas encore là.

S’il existe une clé pour débloquer ce prochain niveau de votre carrière – en dehors de l’expérience et d’une connaissance approfondie de la technologie – elle pourrait se résumer en un seul mot : « Écoutez », déclare Leon Roberge, CIO chez Toshiba America Business Solutions et Toshiba. Solutions commerciales mondiales. « J’ai vu beaucoup de gestionnaires qui n’écoutent pas », dit-il. « Ils essaient de dicter. »

Si vous écoutez – vos subalternes directs, vos pairs, les chefs d’entreprise de votre entreprise, le PDG et le conseil d’administration – vous apprendrez les facettes clés nécessaires pour un démarrage réussi dans le rôle de CIO : ce dont votre équipe a besoin, quels sont les problèmes, comment la technologie peut aider d’autres initiatives commerciales et ce que le conseil est prêt à payer.

1. Faites un tour d’écoute

L’écoute est si importante pour faire la transition vers le poste de chef informatique que Liz Ebert, partenaire conseil CIO chez Infosys Consulting, pense que la première chose à faire est de faire une tournée d’écoute. Autrefois, cela aurait pu signifier se promener dans le bureau et demander à tout le monde ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce que les gens aimeraient voir changer. Vous pourriez aller jusqu’à voyager pour rencontrer vos pairs dans d’autres parties de l’entreprise, d’autres dirigeants, le PDG et, si possible, les membres du conseil d’administration.

« Aujourd’hui, c’est plus facile. Vous pouvez simplement aligner des conversations virtuelles », explique Ebert. L’objectif d’une visite d’écoute est de comprendre comment fonctionne la technologie que vous gérez du point de vue des personnes qui la mettent en œuvre et l’utilisent. « C’est un effort pour comprendre les différences dans l’entreprise au fur et à mesure que vous traversez les régions, les usines de fabrication ou les rôles », dit-elle. « Je travaille par exemple avec le CTO d’un client retail. C’est la première fois qu’il travaille dans le commerce de détail, il envisage donc de travailler dans le magasin. »

Une tournée d’écoute – et des « accompagnements », dans lesquels Les responsables informatiques se rendent sur le terrain pour découvrir comment les employés travaillent — vous aide à comprendre les problèmes commerciaux que la technologie est censée résoudre. « Lorsque vous êtes DSI, vous devez voir où le caoutchouc rencontre la route. Donc, si vous exécutez, disons, une grande implémentation SAP, rendez-vous dans l’usine ou le service comptable et observez les systèmes en action pour avoir une idée de ce qui a réussi et de ce qui ne s’est pas passé comme prévu », dit Ebert.

2. Aller à l’école sur l’entreprise

Il est possible que, jusqu’à présent, vous vous soyez concentré uniquement sur la technologie. L’un des grands différenciateurs entre travailler dans une équipe informatique, même dans un rôle de leadership, et être CIO est que vous devrez comprendre comment la technologie s’intègre dans les objectifs commerciaux plus larges de l’entreprise. Vous devrez être un traducteur de technologie et un défenseur du PDG, de la direction de l’entreprise et du conseil d’administration. Pour cela, vous devez d’abord comprendre l’entreprise.

« Nous pouvons trouver des solutions techniques créatives », dit Roberge. « Nous savons que vous avez besoin d’un système de messagerie, d’un système CRM et d’un ERP. Mais comment l’entreprise souhaite-t-elle utiliser ces outils ? Comment le vendeur va-t-il vendre le produit et être en mesure d’obtenir un devis, d’obtenir les exigences fiscales, des choses comme ça ? »

Il est peu probable que les chefs d’entreprise comprennent la technologie comme vous. Vous devez donc comprendre l’entreprise afin d’aider les autres unités commerciales, le PDG et le conseil d’administration à comprendre comment la technologie peut s’intégrer à leurs objectifs.

« En tant qu’experts en technologie, nous connaissons extrêmement bien notre technologie », déclare Roberge. «Mais il peut y avoir une analyse de rentabilisation qui dit que cela doit aller dans une direction différente. Écoutez un peu. Comprenez pourquoi l’entreprise pense qu’elle veut aller dans cette direction.

3. Devenez un défenseur de vos nouveaux rapports

Être promu dans un rôle de leadership peut potentiellement créer une gêne lorsque vous passez de faire partie d’une équipe à diriger cette équipe. Mais, selon Kirby Frugia, vice-président senior de l’ingénierie chez MURAL, cette transition est votre première opportunité de leadership.

« Il faut établir la confiance », dit-il. « Lorsque vous entrez dans ce nouveau rôle, concentrez-vous sur l’écoute de ces personnes. Quelles préoccupations ont-ils ? Ils craignent peut-être que votre relation ne change, mais vous pouvez leur montrer que vous êtes désormais leur avocat.

Lorsque vous travailliez ensemble en tant que pairs, vous faisiez face aux mêmes défis ensemble. « Maintenant, vous pourriez vous attaquer à un ou deux des plus faciles », explique Frugia. « Cherchez des victoires rapides. Cherchez des choses avec lesquelles vous savez que l’équipe a eu du mal et, maintenant que vous êtes en mesure d’aider, plongez et faites-le. Choisissez quelque chose qui demande peut-être un peu d’effort, mais que vous savez que vous pouvez réussir. Quelque chose qui profite directement aux membres de cette équipe, alors ils commencent à vous voir sous un jour différent, en tant que leur avocat.

4. Répondre aux ressentiments potentiels des rivaux

Si vous avez été promu à la tête d’une équipe et qu’un membre de cette équipe a également sollicité votre nouveau rôle, il peut être particulièrement difficile de gagner la confiance de cette personne. « Quand j’ai rejoint une entreprise, il y avait quelqu’un dans mon équipe qui voulait le poste que j’ai obtenu », explique Frugia. « Heureusement, ils ont été francs avec moi à ce sujet. L’amener à la surface m’a permis de l’attaquer de front.

La première étape ici consiste à identifier pourquoi cette personne cherchait une promotion et, si possible, à répondre à certains de ces besoins. « Est-ce qu’ils voulaient une augmentation de salaire? » demande Frugia. « Ou voulaient-ils développer leurs compétences en leadership et occuper un poste avec plus d’impact? »

Ce n’est qu’en connaissant leurs motivations que vous pourrez résoudre cette situation délicate. L’ignorer et espérer que les choses s’arrangeront d’elles-mêmes aggraveront probablement les choses. « Pensez à la façon dont vous pourriez être en mesure de les soutenir dans leurs objectifs », dit-il. S’ils ne vous voient pas comme leur concurrent mais comme quelqu’un qui est dans leur cour, les choses ont plus de chances de bien se passer. S’ils vous voient comme un rival, ils pourraient ressentir le besoin de saper votre autorité.

« Je me concentrerais sur la façon dont je peux être leur avocat », dit-il. « Comment puis-je les aider à traverser cette épreuve ? Ce n’est pas grave s’ils ne sont pas contents. Vous ne pouvez pas les rendre heureux du fait qu’ils n’ont pas obtenu le rôle qu’ils voulaient. Mais vous pouvez comprendre la cause de leur malheur. Vous pouvez les aider à réaliser quelque chose qu’ils cherchent à réaliser. S’ils adoptent des comportements qui ne sont pas sains pour vous ou pour l’équipe, abordez-les de front. La pire chose que vous puissiez faire est de le laisser devenir toxique ou de le laisser mijoter ou de ne pas reconnaître du tout que cela existe.

5. Connaissez votre public lorsque vous vous adressez au tableau

« La capacité à communiquer la stratégie technologique, les priorités, les compromis et les investissements d’une manière qui peut être clairement comprise par un public non technique permet à un DSI de se démarquer vraiment dans la salle du conseil d’administration », déclare Lily Cheng, fondatrice de Hubel Labs. . Cheng siège au conseil d’administration de six sociétés et a été le destinataire de nombreuses présentations bonnes et mauvaises du CIO au niveau du conseil d’administration. Vous demandez probablement au conseil d’administration l’approbation des dépenses. Ils ne vous comprendront pas si vous parlez en acronymes et en jargon technique. Si vous êtes un traducteur, un chuchoteur de technologie pour eux, cependant, vous ferez bien.

Gardez à l’esprit votre public – sa compréhension et son intérêt pour la technologie – ainsi que votre objectif pour cette conversation lorsque vous présentez votre demande.

« Le conseil d’administration se soucie de savoir si les bonnes ressources sont allouées à la technologie et si ces ressources sont efficacement déployées pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, l’existence d’une dette technologique et la mesure dans laquelle elle ralentit l’entreprise, et comment la capacité technologique est mesuré et s’il offre un avantage concurrentiel durable dans l’industrie », explique Cheng. « Le conseil d’administration se soucie des processus de gouvernance et de la gestion proactive des risques liés à la technologie. Être capable d’élever la conversation à un niveau stratégique sépare un leader de la suite C d’un exécuteur.

Si vous vous présentez prêt à impressionner par votre expertise technologique sans lire la salle, cette conversation sera rude.

« J’ai participé à de trop nombreuses réunions du conseil d’administration », déclare Cheng, « où le DSI présente une liste interminable d’initiatives du point de vue d’un technologue : de l’« adoption de l’architecture de microservices » au « passage au cloud » en passant par le « déploiement de CI/ CD’ – seulement pour voir les yeux des membres du conseil d’administration se fixer sur le jargon.

6. Aider chacun à comprendre les défis de la pénurie de talents informatiques

La pénurie de talents est réelle. Et cela peut limiter ce que vous pouvez accomplir et ce que l’équipe de direction doit attendre de votre équipe technologique. « Le plus grand défi que nous entendons lorsque nous parlons avec les DSI est que la bataille pour les talents sur le marché actuel est féroce », explique Jonathan Seelig, co-fondateur et président exécutif de Ridge. « Communiquez cela honnêtement avec vos collègues cadres supérieurs, le PDG et vos subordonnés directs », dit-il. « Toute la planification du CIO doit être faite avec une évaluation réaliste du marché des talents. »

Tout comme vous devez tenir compte des objectifs commerciaux lorsque vous vous adressez au conseil d’administration, vous devez tenir compte de ce qui est possible — avec le talent que vous avez et que vous pouvez acquérir — lorsque vous planifiez des initiatives technologiques.

« Les DevOps, les architectes cloud, les ingénieurs d’intégration et les praticiens de la sécurité sont difficiles à embaucher et plus difficiles à maintenir », déclare Seelig. « Nous avons vu des DSI entrer dans des organisations déterminés à utiliser des outils, des fournisseurs de services cloud ou des technologies particuliers, pour découvrir que les talents internes ne sont pas familiers avec ces technologies. »

Seelig vous suggère de vous en tenir aux normes et protocoles de l’industrie pour créer des systèmes durables. « En choisissant des architectures conformes aux normes et protocoles de l’industrie, vous vous offrez le plus de flexibilité. »

7. Concentrez-vous sur le client

Selon Eddy Wagoner, CIO numérique chez JLL, une façon d’aligner votre réflexion sur le reste de l’entreprise et les objectifs commerciaux consiste à vous concentrer sur le client et sur l’impact final de votre technologie sur lui.

« Historiquement, l’informatique faisait partie du back-office », explique Wagoner. « Nous prenions les commandes des commerçants. Ici, chez JLL, nous considérions notre client comme les agents immobiliers qui traitaient avec les clients. »

Mais Wagoner est récemment devenu un partisan d’encourager l’informatique à déplacer sa compréhension du « client » vers le client réel de l’entreprise. Ce changement d’état d’esprit permet d’aligner votre réflexion et vos objectifs sur ceux des autres dirigeants de l’entreprise afin que le service informatique puisse collaborer et intégrer la technologie dans les décisions plus tôt dans le processus.

« La technologie est la valeur que j’apporte à l’entreprise », explique-t-il. « Mettre l’accent sur l’obsession du client que nous avons tous, que nous soyons dans les affaires, la finance ou l’informatique, contribue grandement à rassembler les gens autour d’un défi commun, d’un thème commun. Cela crée des relations et des opportunités où nous pouvons avoir des conversations, même sur la technologie, qui sont plus collaboratives. »

Ce simple changement d’orientation, dit-il, aide les chefs d’entreprise à comprendre également le besoin de technologie.

« Nous pouvons changer la conversation pour aider les chefs d’entreprise à comprendre qu’avoir une politique de cybersécurité efficace et les bonnes personnes en place doivent faire partie de notre culture d’entreprise globale », déclare Wagoner. « Cela change la conversation des coups de tête – c’est un mal nécessaire, vous dépensez de l’argent – pour aider les chefs d’entreprise à comprendre que la technologie, en particulier la sécurité, peut augmenter la vitesse de notre livraison, permettre la croissance des revenus et créer la résilience de l’entreprise. ”