Les DSI australiens ont besoin d’une recette pour réussir leur transformation numérique

Pour les DSI australiens, la transformation numérique est fermement ancrée dans la formule de réussite de leur organisation, et l’orientation de leur rôle évolue pour refléter ce changement.

« Avec leur connaissance approfondie du fonctionnement de l’entreprise, ils sont désormais considérés comme l’agent de la conduite du changement, le gardien de l’excellence des données, le responsable de l’intelligence économique et le gouverneur de l’éthique et de l’ESG. [environmental, social and governance]», explique Louise Francis, directrice de recherche chez IDC ANZ, à CIO Australia.

La transformation numérique est devenue si importante qu’elle améliore les perspectives de carrière des DSI. C’est également devenu une mesure de réussite en ligne avec l’évolution des attentes qu’un PDG a vis-à-vis de son DSI. Francis souligne une enquête de 2021 auprès des PDG d’ANZ qui a révélé que la moitié prévoyaient maintenant de promouvoir leur directeur informatique existant à une fonction de direction supérieure en mettant l’accent sur la transformation numérique.

« En raison du rythme et de l’imprévisibilité croissante de ces changements, le DSI doit être en mesure d’adopter une approche de conception adaptative et flexible de la transformation numérique », déclare Francis.

D’ici 2023, 40 % des DSI australiens seront principalement mesurés pour leur capacité à co-créer de nouveaux modèles commerciaux et de nouveaux résultats grâce à une collaboration étendue à l’échelle de l’entreprise et de l’écosystème, prédit IDC. « Il n’y a pas de règles d’engagement standard à suivre et les DSI doivent avoir un aperçu de leur écosystème numérique pour repérer les changements à l’horizon avant qu’ils ne se produisent », dit-elle.

En regardant la formule changeante, la transformation numérique crée un rôle central pour l’expérience client et la nécessité de convertir les données en intelligence significative, déclare Karan Khosla CIO pour Sekuro à CIO Australia. Un CIO efficace doit penser commercialement avec une vision centrée sur le consommateur au lieu de regarder vers l’intérieur et d’aider l’entreprise à fonctionner jour après jour.

« Le CIO devra être étroitement aligné sur la stratégie et les objectifs commerciaux de l’entreprise pour aider à donner un sens aux hordes de données, être en mesure de fournir des idées, puis aider à fournir rapidement les solutions pour concrétiser les nouvelles idées et produits », Khosla dit.

Les opportunités et les idées fausses de la fusion de l’informatique et de l’OT

S’adressant récemment à de nombreux DSI australiens au sujet des exigences de la transformation numérique, le PDG de Verizon Business, Sowmyanarayan Sampath, note trois forces changeantes réécrivant le rôle de DSI. L’impératif de passer au numérique, les menaces de cybersécurité illimitées et la fusion de l’OT et de l’IT créent de nouvelles opportunités et de nouveaux risques pour les organisations et leurs responsables technologiques.

Là où le rôle du CIO consistait auparavant à « faire en sorte que les pluies arrivent à temps », il a été fondamentalement modifié pour devenir un changement de modèle commercial, selon Sampath. « Il y a tellement de pression sur les DSI parce que leurs compétences doivent changer car la plupart des changements de modèle d’entreprise doivent passer au numérique maintenant. C’est aussi l’interaction avec les clients et avec les employés qui change. Ils font également maintenant partie de l’équipe d’exploitation, ils font partie du changement d’entreprise et du rendement pour les actionnaires », déclare Sampath.

Alors que l’OT et l’IT ont toujours été séparés, cela a maintenant changé, ces deux mondes sont entrés en collision, dit Sampath.

« Les DSI doivent atteindre l’autre côté de l’allée avec les opérations. Les opérations doivent atteindre les DSI et c’est un grand changement. Ce n’est jamais arrivé auparavant », dit-il.

Cela signifie que les silos doivent appartenir au passé. « Le rôle d’un CIO est de s’assurer que l’ensemble du réseau est visible et que les données de chaque source sont exploitables, qu’il s’agisse de l’informatique ou de l’OT. Aujourd’hui, comprendre comment les deux interagissent au sein d’une entreprise est essentiel à la croissance de l’entreprise », déclare Khosla.

Francis d’IDC le considère comme un rôle de transition, en particulier l’intégration des nouvelles technologies de gestion des données et la gestion des environnements dynamiques et asynchrones de l’informatique et de l’OT.

Au cours des deux dernières années, les DSI australiens sont devenus des virtuoses de la collaboration et ont réuni différentes lignes de chefs d’entreprise, dit-elle. « C’est cette capacité qui facilitera le passage de la convergence IT/OT traditionnelle à une approche d’orchestrateur centrée sur l’écosystème beaucoup plus efficace », dit-elle.

Le numérique comme moteur de l’innovation

Le numérique fait désormais partie du modèle commercial, déclare Sampath, citant des statistiques montrant que les entreprises qui sont bonnes dans le numérique ont des rendements pour les actionnaires 2,5 fois plus élevés que les entreprises qui ne le font pas. « Même les entreprises traditionnelles qui réussissent bien dans le numérique ont un rendement pour les actionnaires 1,5 fois plus élevé », déclare Sampath.

« Le numérique et le CIO étaient avant tout un centre de coûts. C’est maintenant un centre de revenus et une activité habilitante », dit-il.

Alors que le numérique est passé d’un centre de coûts à un moteur de croissance, il est désormais une force motrice, ajoutant à la profondeur et à l’étendue du rôle du DSI au sein du développement organisationnel, selon Francis d’IDC.

Cela a donné naissance, dit-elle, au « DSI innovateur » qui « dirigera et dirigera la réalisation de la transformation du modèle commercial, de l’orchestration de l’écosystème et de nouvelles sources de revenus pour leur organisation ».

Un DSI sur cinq s’identifie comme innovateur, et en 2021, seul un tiers considérait son rôle comme opérationnel et axé sur la réduction des coûts, la gestion des risques et l’optimisation des processus métier, selon une récente enquête IDC.

Pourtant, une innovation réussie a besoin de discipline, ainsi que de coopération et d’intégration de l’intérieur. « Les organisations réussissent lorsque les leaders technologiques travaillent en étroite collaboration avec les chefs d’entreprise pour bien comprendre les possibilités et donner vie aux possibilités », déclare Angela Donohoe, CIO de BPay.

Personne ne veut découvrir qu’il a des projets non-conformistes et des directions erronées et coûteuses, dit Donohoe, « qui peuvent ne pas tirer parti des capacités qui existent déjà dans l’organisation, ou qui peuvent être exploitées par d’autres parties de l’organisation. Le numérique est absolument là pour créer l’accès à d’excellentes expériences client, rendues possibles par de bonnes expériences numériques, c’est la clé », dit-elle.

BPay a connu une croissance grâce aux API, mais dans l’ensemble, Donohoe voit l’immense importance et la valeur de l’activation numérique. « L’un des défis pour un DSI est d’aider à peindre l’art du possible et cela peut être des idées de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation et d’apporter cela dans la discussion sur la façon dont les opportunités pourraient être étudiées pour aider à réaliser la stratégie de l’entreprise,  » elle dit.

Où le CIO rencontre le CISO

Le cyber ne connaît pas de frontières, selon Sampath de Verizon, et la croissance du numérique est comme un passeport pour les cyberattaques. « Le nombre de cyberattaques a considérablement augmenté ces dernières années. Pourquoi? Parce qu’il y a de l’argent dedans », dit-il.

Le retour sur investissement des cyberattaques et l’environnement de risque de sécurité illimité modifient une fois de plus le rôle du DSI, où les profils de risque et la posture de sécurité de l’organisation doivent être pris en compte au-delà du seul bureau du CISO.

Avec des objectifs différents, cependant, cela a ses défis, selon Khosla de Sekuro. Alors que l’un est davantage axé sur la sécurité, l’autre a tendance à être davantage axé sur l’efficacité opérationnelle. Le défi est d’essayer de partager certains des mêmes objectifs. « Le CIO d’aujourd’hui doit être plus conscient de la sécurité et comprendre les risques autant que la technologie », déclare Khosla.

«Ils doivent penser à intégrer la sécurité dès le départ et à utiliser leur CISO pour le faire plutôt que d’être en désaccord tout le temps. De nos jours, un DSI doit toujours comprendre d’où vient le risque et intégrer la sécurité dans les processus et les produits de l’organisation », déclare-t-il.

En étant plus numérique, Donohoe de BPay voit également comment cela modifie le profil de risque des organisations – et le rôle du CIO. En adoptant des infrastructures et des plates-formes d’applications, bien qu’elles doivent s’intégrer dans les stratégies numériques et de services, le DSI doit également comprendre pleinement comment elles s’intègrent dans le profil de risque d’une organisation, note Donohoe.

En tant qu’entreprise financière dans un marché réglementé, cela est vital, mais les mêmes leçons s’appliquent plus largement. « Lorsque nous examinons l’activation numérique, la cybersécurité et l’offre de services fiables et protégés sont primordiaux », déclare Donohoe.

Il comprend la diligence raisonnable des fournisseurs pour limiter les risques de la chaîne d’approvisionnement et la commande d’examens externes. « Nous passons beaucoup plus de temps à comprendre comment les organisations conçoivent et offrent leurs services. Il y a un vif appétit pour l’innovation avec une optique conservatrice pour s’assurer que l’appétit pour le risque est testé et que les solutions s’y adaptent », dit-elle.