L’importance du capital synergique pour les entreprises en démarrage

Alors que je parlais à l’un de mes fondateurs en début de carrière sur gouvernance d’entreprise principes, j’ai réalisé que ce que je partageais avec lui n’était pas de notoriété publique. Les fondateurs en début de carrière sont toujours ici « à la recherche de capitaux intelligents », mais j’ai réalisé que les fondateurs ne comprennent pas vraiment toute la profondeur de cette déclaration ou pourquoi il est si important d’être stratégique lorsque la levée de capitauxen particulier dans les premiers tours (pré-seed, seed et Série A).

Commençons par changer l’expression « rechercher un capital intelligent » en « rechercher un capital synergique ». Pour cristalliser la raison pour laquelle la recherche de capitaux synergiques est si importante pour les fondateurs en phase de démarrage, je souhaite aborder certains points clés de la structure et de la gouvernance de l’entreprise, car comprendre cela sous cet angle vous aidera mieux à voir l’importance du sujet. Observez l’organigramme que j’ai créé ci-dessous :

Crédit d’image : Fredrick D. Scott, FMVA

Ce n’est pas le plus joli organigramme que j’ai jamais fait, mais il illustrera bien ce point. Le point le plus important à retenir du tableau ci-dessus est de comprendre le fonctionnement de la hiérarchie. En partant du bas du graphique et en remontant :

Cadres C-suite

Cadres C-suite sont considérés comme des gestionnaires « au jour le jour » de la des affaires. Ils sont chargés de superviser et de s’assurer que l’entreprise et le personnel opèrent dans le cadre de la mission et de la vision, comme indiqué par le Conseil d’administration (avec la contribution de la C-Suite). Ils s’assurent que l’entreprise fonctionne, à tous égards, aussi efficacement que possible et qu’elle atteint les différents paramètres de croissance fixés pour s’assurer que l’entreprise génère plus de revenus année après année. Plus important encore, vous devez comprendre que la suite C d’une entreprise travaille selon la volonté et le plaisir du conseil d’administration. C’est un point clé de compréhension, et vous verrez pourquoi dans un instant.

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Conseil d’administration

Le niveau suivant dans la hiérarchie est le Conseil d’administration. Leur travail consiste à assurer la supervision de la suite C, à mettre en œuvre la politique macro, les documents de gouvernance et le tempo. Plus important encore, leur travail consiste à protéger les intérêts des actionnaires en assurant deux choses :

Premièrement, que la suite C fonctionne de manière efficace et oriente l’entreprise dans la direction qui, de l’avis du conseil d’administration, conduira à la meilleure chance possible d’augmenter la croissance, revenus et marges bénéficiaires année après année.

Et deuxièmement, qu’il existe des garde-fous appropriés qui régissent le fonctionnement de la suite C et fournissent des atténuateurs de risque suffisants contre les « irrégularités » et/ou les stratégies irrationnelles qui, de l’avis du conseil, éroderaient la valeur actionnariale. Plus important encore, le conseil d’administration a généralement la capacité d’agir rapidement contre un cadre supérieur s’il estime qu’une telle action serait dans le meilleur intérêt de la société et, par extension, des actionnaires.

Un bon exemple de cela s’est déroulé assez publiquement à Nous travaillons lorsque l’ancien PDG, Adam Neumana été évincé de l’entreprise même qu’il a fondée par le conseil d’administration de l’entreprise, car (en bref) ils estimaient que ses actions ne servaient plus l’intérêt supérieur de l’entreprise et, par extension, des actionnaires.

Actionnaires

Examinons-les plus en profondeur. Actionnaires (également appelés actionnaires) sont les propriétaires d’une entreprise. Ils achètent des actions de l’entreprise et chaque action qu’ils achètent représente un pourcentage de propriété de l’entreprise. La taille ou la petite taille de ce pourcentage de propriété dépend de la quantité d’actions émises par la société et du nombre de ces actions qu’une personne ou une autre société (les deux étant considérées investisseurs) achète. Regardons deux exemples très, très simples de ceci :

La société A a émis 100 actions. Un investisseur décide d’acheter 10 actions de la société A. Cet investisseur détient désormais 10 % de la société A.

La société B a émis 1 000 actions. Un investisseur décide d’acheter 10 actions de la société B. Cet investisseur détient désormais 1 % de la société B.

Notez qu’il s’agit, encore une fois, d’exemples très simples, et que les choses peuvent devenir un peu plus complexes que cela lorsque l’on examine la structure des capitaux propres d’une entreprise. Cependant, le but de ces exemples est d’illustrer le fait que les actionnaires sont copropriétaires de l’entreprise.

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L’importance de rechercher des capitaux synergiques

Une fois les points ci-dessus établis, examinons pourquoi la recherche de capitaux synergiques en tant qu’entreprise en démarrage est d’une importance cruciale. Comme indiqué dans la discussion ci-dessus, il semblerait que tout le monde travaille dans le même but : faire plus d’argent pour l’entreprise et, à son tour, faire plus d’argent pour les actionnaires de l’entreprise. Dans la situation idéale, tout le monde est complètement aligné dans cette entreprise. Cependant, les choses sont rarement idéales dans le monde réel, surtout pour entreprises en démarrage. Bien que l’objectif ultime puisse être le même (gagner plus d’argent), il peut y avoir une divergence d’opinions entre les cadres supérieurs et le conseil d’administration sur la meilleure façon d’atteindre l’objectif ultime. Cette divergence est là où les problèmes peuvent commencer et où l’échec peut s’ensuivre pour les entreprises en démarrage et/ou leurs fondateurs.

Le problème réside dans la façon dont la majorité des entreprises en démarrage procèdent à la levée de capitaux. En général, en raison de la nature même d’une entreprise en démarrage et de tous les obstacles qui l’accompagnent, les fondateurs qui tentent de lever des capitaux pour leur entreprise (en particulier dans les premiers tours de table) ont tellement besoin de capitaux qu’ils sont prêts à prenez-le de quiconque est prêt à le donner.

Le défi d’adopter cette approche est que, bien souvent, vos premiers investisseurs (en particulier ceux qui ont de l’expérience dans les investissements de démarrage) exigeront probablement qu’ils obtiennent un siège au conseil d’administration comme condition pour vous donner du capital. La logique du point de vue d’un investisseur est qu’il veut pouvoir exercer un contrôle sur l’entreprise – et par extension – sur l’utilisation du capital qu’il donne à l’entreprise, pour s’assurer que le capital est utilisé correctement et efficacement.

Lorsqu’un fondateur comprend ce fait, ce qui semble être une chose si mineure (donner un siège au conseil d’administration) n’est plus si mineur. N’oubliez pas que le travail du conseil d’administration consiste à protéger les intérêts des actionnaires et à faire ce qui, selon eux, va générer le plus rapidement de la valeur pour les actionnaires. Leur croyance sur la façon dont cela peut être fait peut ne pas correspondre à un vision du fondateur pour l’entreprise.

Maintenant, beaucoup de fondateurs lisant cet article diront « Eh bien, je possède la plupart des actions de mon entreprise, donc ce n’est pas un problème pour moi. » Cela peut être vrai AUJOURD’HUI, cependant, à mesure que vous mobilisez de plus en plus de capitaux, vous devez céder de plus en plus de propriété de l’entreprise (appelée dilution), donc en bref : plus vous amassez, moins vous possédez. Sans une bonne planification, il est facile de se retrouver, en tant que fondateur, dans la position de propriété minoritaire de l’entreprise même que vous avez créée.

Ajoutez à cela un conseil d’administration qui n’est pas entièrement d’accord avec la façon dont vous dirigez l’entreprise, et vous pourriez facilement vous retrouver à l’extérieur (c’est-à-dire viré). Même si vous êtes le président du conseil d’administration, cela n’a pas d’importance, vous pouvez toujours être mis en minorité par le reste de votre conseil d’administration.

Fait amusant : Saviez-vous que, selon Roberts Rules of Order (l’étalon-or pour la conduite des réunions du conseil d’administration), le président du conseil d’administration n’a même pas le droit de voter à moins que ce ne soit pour briser une égalité ? !

C’est pourquoi la recherche de capitaux synergiques est si importante pour les fondateurs en phase de démarrage. Vous voulez vous assurer que les personnes qui investissent en vous et dans votre entreprise sont pleinement alignées sur vous et votre vision. Vous voulez que ceux qui croient en vous vous aident à ajouter une valeur relutive à votre entreprise par le biais de l’expérience, des relations et du temps investissement dans votre développement en tant que fondateur et PDG (et dans le développement de l’entreprise elle-même). À mon avis, rien de moins que cela est une recette pour un éventuel désastre (rappelez-vous que 94 % des capital-risque-les entreprises soutenues finissent par échouer).

La meilleure chance qu’un fondateur et son entreprise aient de réussir est d’être stratégique et intentionnel dans tous les aspects de leurs efforts commerciaux, et cela est particulièrement important dans l’aspect de la mobilisation de capitaux. Les fondateurs doivent se rappeler que capital-risque ne fonctionne pas sans entreprises dans lesquelles investir, il est donc important de se souvenir de ce point et de lever des capitaux en tant que fondateur, pas en tant que pauvre !

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