Quelles sont les bases des fusions et acquisitions (M&A) ?

Jeremy Segal, vice-président exécutif du développement d’entreprise chez Progress, nous guide à travers les aspects fondamentaux des fusions et acquisitions et explique exactement ce qui entre dans une acquisition.

Progrès» L’équipe de développement de l’entreprise a été un moteur clé de notre stratégie de croissance totale, une approche tactique visant à doubler la taille de l’entreprise tous les cinq ans. À la tête de cette équipe se trouve Jeremy Segal, un responsable du développement d’entreprise possédant plus de 20 ans d’expérience dans le domaine.

Jérémy était récemment intronisé au Temple de la renommée des Smart Business Dealmakers, une réussite qu’il attribue à la valeur du travail d’équipe, y compris sa propre équipe et d’autres équipes fonctionnelles de Progress. Nous avons discuté avec Jeremy des bases des fusions et acquisitions, de l’importance de la diligence raisonnable dans une acquisition et des raisons pour lesquelles il est parfois préférable de renoncer à une transaction, aussi bonne soit-elle. Apprenez-en davantage sur Jeremy et les fusions et acquisitions dans l’interview ci-dessous.

Comment en êtes-vous arrivée au développement d’entreprise ?

Mon parcours professionnel a commencé en comptabilité publique. J’aime toujours dire que l’expertise comptable m’a aidé à acquérir certaines des compétences fondamentales pour le développement des entreprises, comme l’analyse des états financiers. Cependant, je savais que je ne voulais pas être comptable à vie, alors je suis allé dans une école de commerce où je me suis concentré sur la stratégie et la finance.

Après l’école de commerce, j’ai effectué un travail de conseil en fusions et acquisitions. C’est là que j’ai vraiment perfectionné mes compétences en matière de modélisation financière et de due diligence. Cependant, j’ai également réalisé que je ne voulais pas être consultant, c’est à ce moment-là que j’ai commencé à réaliser des acquisitions pour Akamai Technologies. C’était mon premier engagement dans le développement d’entreprise. J’en suis juste tombé amoureux et je le fais depuis.

Quels sont les éléments les plus importants d’une acquisition ?

Les acquisitions commencent par l’établissement d’une relation avec l’entreprise cible. Nous voulons apprendre à connaître l’entreprise cible et lui permettre de connaître également Progress. C’est un effort mutuel. Nous voulons être enthousiasmés par eux, mais nous voulons qu’ils soient également enthousiasmés par Progress. C’est une grande partie de ce qui se passe au début.

Ensuite, nous voulons voir si une entreprise répond à nos critères financiers. Si une entreprise est de petite taille, si elle croît trop rapidement ou si elle perd trop d’argent, ce n’est probablement pas la meilleure solution pour Progress. Si cela répond aux critères financiers et si le directeur général de l’unité commerciale exprime son intérêt pour l’objectif, nous souhaitons alors approfondir et voir si nous pouvons parvenir à ce que nous appelons un alignement sur la valorisation. Où veulent-ils vendre et combien voulons-nous payer pour l’acheter ? Y a-t-il un alignement pour que nous puissions continuer à dialoguer ? Dans le cas contraire, il est inutile de gaspiller d’autres cycles.

En supposant qu’il y ait un alignement, nous rédigerons une lettre d’intention pour acquérir l’entreprise, puis nous pourrons procéder à une évaluation plus formelle de toutes les différentes fonctions et facettes de l’entreprise. C’est à ce moment-là que nous faisons appel à l’équipe principale de diligence M&A de Progress. Ils évalueront l’entreprise sous tous les angles et détermineront s’il existe des signaux d’alarme qui nous inciteraient à renoncer à un accord ou des choses que nous pourrions apprendre et qui auraient un impact sur notre vision de la valeur.

Si tout semble bon, nous passerons alors à la négociation de l’accord et à la planification de l’intégration. On met un une grande importance accordée à la planification de l’intégration et à la garantie que la transition vers Progress se déroule aussi facilement que possible. De nombreuses acquisitions échouent parce que les entreprises ne consacrent pas ce genre d’efforts à l’intégration.

Quels sont les principaux avantages des fusions et acquisitions en entreprise ?

Pour Progress, il s’agit d’accélérer la croissance de notre chiffre d’affaires. Nous voulons devenir une entreprise milliardaire dans les trois à quatre prochaines années et, comme nous existons depuis plus de 40 ans, notre croissance organique se situe dans la fourchette basse à un chiffre. Il faudrait beaucoup de temps pour atteindre cet objectif d’un milliard de dollars sans acquisitions.

En procédant à des acquisitions d’actifs à grande échelle, c’est-à-dire des actifs qui génèrent de réelles sources de revenus, nous pouvons accélérer le temps qu’il faudra pour atteindre ce milliard de dollars. Nous avons déjà presque doublé la taille de notre entreprise depuis le lancement initial de notre stratégie de fusions et acquisitions à croissance totale.

C’est le principal moteur de Progress, mais les entreprises peuvent procéder à des fusions et acquisitions pour plusieurs raisons. S’ils manquent de produits et ont besoin de technologie et d’expertise, ils peuvent trouver une entreprise qui dispose de ces ressources. Les entreprises peuvent se tourner vers les fusions et acquisitions lorsqu’elles ont besoin d’accélérer la mise sur le marché d’un produit, d’accélérer la croissance de leur chiffre d’affaires ou de tirer parti d’une plate-forme plus grande pour gérer leur entreprise de manière plus efficace et efficiente.

Que recherchez-vous dans une entreprise avant de décider de faire une acquisition ?

Nous recherchons des critères financiers très spécifiques. Nous ciblons les entreprises qui ont un chiffre d’affaires de 50 à 150 millions de dollars (mais nous examinerons certainement les actifs plus petits ou plus importants). Nous ciblons également les sociétés qui ont tendance à connaître une croissance inférieure à 20 %, car si elles connaissent une croissance supérieure à 20 %, leurs attentes en matière de valorisation ont tendance à être en dehors de ce que nous pouvons nous permettre en tant qu’acheteur de valeur.

De plus, nous recherchons des entreprises qui ont un historique démontré de fidélisation de la clientèle. Progress est la grande entreprise qu’elle est aujourd’hui en raison de notre concentration maniaque sur nos clients, nous voulons donc acheter des entreprises qui ont une mentalité similaire. Nous recherchons également des entreprises où nous pouvons améliorer considérablement leur efficacité opérationnelle. Cela créera de la valeur pour les actionnaires, ce qui constitue en fin de compte la fin du jeu.

Combien de temps prend généralement une acquisition et qu’est-ce que cela implique ?

Je l’appelle le cycle de vie d’une transaction. Cela commence par le sourcing, qui est l’étape où vous discutez avec différentes entreprises, banquiers d’investissement et investisseurs en capital-risque ; vous discutez en interne avec diffèrentes unités commerciales. Grâce à tout cela, vous identifiez des thèmes et des domaines qu’il pourrait être intéressant d’explorer pour les fusions et acquisitions, et vous vous concentrez sur les entreprises qui jouent dans ces espaces pertinents.

Une fois que nous avons trouvé des offres, nous essayons de donner la priorité à celles sur lesquelles nous devrions nous concentrer, et c’est là que les critères financiers entrent en jeu. Nous identifions finalement un noyau d’entreprises que nous souhaitons prendre le temps de connaître. Nous discuterons davantage avec eux de la plateforme Progress et de la manière dont ils pourraient bénéficier à Progress, ainsi que de la manière dont Progress pourrait leur bénéficier.

Après cela, nous passons à la phase de diligence raisonnable, dont nous avons parlé. En phase de négociation, nous négocions l’accord définitif pour acquérir l’entreprise. Pendant que nous faisons preuve de diligence raisonnable et de négociations, nous commençons également à travailler sur le plan d’intégration. La phase finale est l’exécution de l’intégration.

L’ensemble du processus, depuis la recherche d’entreprises jusqu’à l’intégration de l’entreprise, peut prendre de six à 12 mois, parfois même plus. Il faut du temps pour instaurer la confiance, comprendre l’entreprise et prioriser les entreprises sur lesquelles nous voulons vraiment nous concentrer.

Vous avez récemment été intronisé au Temple de la renommée des Dealmakers. Qu’est-ce que cela représente pour vous et votre carrière ?

Lorsque je me suis levé et que j’ai accepté le prix, l’essentiel que j’ai souligné était qu’il s’agissait d’un effort d’équipe. Et pas seulement l’incroyable équipe de développement de l’entreprise ; ce sont toutes les équipes de Progress impliquées dans nos acquisitions. Il y a des moments où nous sommes tous enthousiasmés par un accord et où nous nous rapprochons tous très près, mais nous ne gagnons pas l’accord. Cela pourrait être très décourageant, car nous avons tous fait beaucoup de travail. Ce qui m’étonne chez Progressers, c’est que nous regardons toujours le positif, reconnaissant que nous avons beaucoup appris au cours du processus et que nous pouvons utiliser ces connaissances pour être meilleurs lors du prochain accord. C’est ce genre de mentalité qui fait de Progress un endroit si spécial.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui viennent de réaliser une acquisition ou qui envisagent de réaliser une acquisition dans le futur ?

Premièrement, assurez-vous de prêter beaucoup d’attention à la partie planification de l’intégration. Vous ne pouvez pas sous-estimer cela. Vous devez également être aussi minutieux et diligent que possible lorsque vous essayez de découvrir des signaux d’alarme ou des problèmes potentiels qui pourraient affecter votre désir de conclure la transaction ou votre point de vue sur l’évaluation. Plus vous serez réfléchi tout au long de ce processus, plus grandes seront vos chances de succès.

Avez-vous déjà eu quelque chose de fou/inattendu lors d’une transaction ?

Un jour, je travaillais avec un nouvel entrepreneur qui n’avait aucune expérience en matière de transactions et il vendait une entreprise à laquelle il avait consacré des années de sa vie. Nous nous étions mis d’accord sur une valeur pour l’entreprise. Nous avons effectué toutes nos vérifications préalables. En gros, nous avions un accord définitif entièrement négocié, puis à la dernière minute, il est revenu et a dit : « Je pense que la valeur est en fait X, et non celle sur laquelle nous avons convenu. » À ce stade d’un accord, vous ne pouvez rien faire. Nous lui avons dit que s’il y tenait à ce point, nous nous retirerions de l’accord. Et nous l’avons fait.

Six mois plus tard, il a appelé et nous a dit qu’il aimerait conclure la transaction au prix que nous avions initialement fixé. Nous avons dû lui dire que le navire avait appareillé. Il a eu son opportunité. C’est fou de penser que les gens peuvent avoir froid aux yeux à ce stade tardif, mais cela arrive. C’est juste une partie du processus. Peu importe à quel point vous êtes séduit par une entreprise et souhaitez conclure un accord, parfois vous en aller est la meilleure décision que vous puissiez prendre.

En savoir plus sur Progress» Stratégie et approche M&A ici.

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