Le leadership serviteur a est devenu une méthode de gestion populaire qui remplace le leadership de style commandement et contrôle par l’empathie et l’autonomisation.
L’approche de gestion donne la priorité à la croissance, au bien-être et à l’autonomisation des employés. Il vise à favoriser un environnement inclusif qui permet à chacun dans l’organisation de s’épanouir en tant que soi authentique. Alors que le leadership traditionnel se concentre sur le succès de l’entreprise ou de l’organisation, le leadership serviteur donne la priorité aux employés faire grandir l’organisation grâce à leur engagement et à leur engagement. Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, le leadership serviteur peut contribuer à favoriser la confiance, la responsabilité, la croissance et l’inclusion sur le lieu de travail.
Si cela semble difficile, c’est parce que ça l’est. Le leadership serviteur a parfois mauvaise presse parce que les parties prenantes pensent que l’empathie et l’autonomisation se font au détriment de l’exécution et des résultats. Les dirigeants serviteurs admettent que parfois les exigences d’empathie et de productivité sont en contradiction lorsque la pression de produire est élevée. Les efforts peuvent également se retourner contre vous si les employés ne se consacrent pas à la mission principale de l’équipe.
Mais le gain peut en valoir la peine. La pratique du leadership serviteur favorise non seulement la satisfaction des employés, mais elle aide également les organisations à retenir les employés lorsqu’ils ne peuvent pas rivaliser avec des salaires plus élevés. Les responsables informatiques et les professionnels des ressources humaines proposent certaines choses à faire et à ne pas faire en matière de leadership de service.
À faire : assurez-vous que les employés comprennent et signent la mission
Avant que les employés puissent être responsabilisés, ils doivent d’abord comprendre et accepter la mission de l’équipe et leur rôle au sein de celle-ci, explique David Dotlich, président et partenaire client principal chez Korn Ferry. Une fois la mission convenue, les responsables doivent alors demander aux employés : » Comment puis-je vous aider à réaliser cette mission ? » Un vrai leader serviteur devrait également se demander : « Comment puis-je servir vos aspirations dans votre carrière » plutôt que : « Comment puis-je vous intégrer dans notre entreprise ? » dit Dotlich.
À faire : écouter plus et parler moins
« Le leadership de service consiste à écouter davantage et à parler moins », déclare David Reis, directeur informatique du système de santé de l’Université de Miami. Reis organise des cafés-rencontres mensuels à 8 heures du matin pour les 300 membres du personnel informatique afin de découvrir ce dont les employés ont besoin, qu’il s’agisse de formation, d’outils ou de suppression d’obstacles. Aucun sujet n’est interdit. Lorsque Reis peut aider à réduire les frictions afin que son équipe puisse faire son travail, il renforce la confiance et les employés sont plus heureux, dit-il.
À faire : Donner des directives aux employés, puis s’écarter du chemin
« Nous embauchons des personnes très brillantes pour faire un travail et nous les laissons faire ce travail », déclare Tom Kuczynski, vice-président des technologies de l’information à la District of Columbia Water and Sewer Authority. Kuczynski a pratiqué le leadership serviteur pendant 32 ans sans jamais lui donner d’étiquette. « Nous donnons [IT staff] une direction, et nous les dirigeons dans cette direction et les faisons perdre pour réussir autant que possible », dit-il. « J’ai besoin d’être informé, mais je n’ai pas besoin d’être impliqué. Je ne veux être surpris par rien. Je veux être disponible lorsque vous avez besoin d’aide.
À faire : tenir les gens responsables
Lisa Davis a exercé le leadership de serviteur pendant 20 ans dans des postes au sein du gouvernement, de la technologie et maintenant des soins de santé en tant que CIO de Blue Shield of California. « Je suis direct et honnête en tenant les gens responsables », dit Davis. « Bien sûr, cela a à voir avec la livraison de la messagerie. » Assurez-vous que les gens comprennent les attentes et tenez-les responsables de l’obtention de ces résultats, ajoute-t-elle. « La façon dont vous vous engagez avec les gens va obtenir des résultats. »
À ne pas faire : faites-vous rare
Même lorsque les employés sont très compétents, ils ont toujours besoin de conseils et d’assistance occasionnels. Être disponible et accessible avec les employés est essentiel, ajoute Davis. « Vous n’avez pas besoin d’attendre pour avoir un tête-à-tête hebdomadaire avec moi. Si vous avez quelque chose en tête ou si vous avez besoin d’aide, envoyez-moi un texto », dit-elle.
Ne pas : sentir que vous abandonnez le contrôle
Être un leader serviteur ne signifie pas abandonner le contrôle ou « laisser les gens faire ce qu’ils veulent », dit Dotlich. « Je ne pense pas que cela signifie que vous faites quoi que ce soit [employees] demandez l’un ou l’autre, c’est ainsi que nous pensons normalement aux « serviteurs ». Mais cela facilite vraiment la performance, les objectifs, les réalisations et les aspirations des gens. De cette façon, vous servez qui ils veulent être ou ce qu’ils veulent réaliser.
À ne pas faire : prêchez simplement l’empathie, pratiquez-la
Pendant les périodes de forte pression, « parfois, en tant que dirigeants, nous voulons continuer à avancer, mais c’est exactement la mauvaise chose à faire », déclare Reis. « Parfois, il vaut mieux prendre une minute, recadrer, puis se réengager. »
Les dirigeants peuvent également faire preuve d’empathie avec des commentaires, dit-il. « Il serait facile d’entendre une liste de plaintes et d’être sur la défensive », déclare Reis. « Mais l’empathie consiste à comprendre que les problèmes soulevés font partie du désir sincère des coéquipiers d’améliorer les choses. Vous comprenez cette frustration et vous l’entendez vraiment », dit-il.
À faire : Définir le leadership de service pour votre propre organisation
Il est important que chaque organisation définisse le leadership serviteur « d’une manière qui fonctionne dans votre propre système, que les gens comprennent et qui n’induise pas en erreur », déclare Dotlich. « Ce n’est pas seulement un mot à la mode, mais c’est une philosophie de la façon dont nous créons un environnement. »
Les responsables informatiques qui suivent une approche de leadership serviteur s’attendent à ce que ces comportements se répercutent sur l’ensemble de l’organisation pour plus de transparence, de confiance, de collaboration et de soutien mutuel.
«Ce sera un endroit plus heureux», dit Reis, «et non pas parce que le travail sera plus facile ou qu’il y aura moins de travail. Il y aura plus de sens et de contexte au travail, et le lien avec le but sera fort et clair.
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