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juillet 8, 2020

7 façons de bâtir une entreprise plus solide pendant une crise7 minutes de lecture



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Nikki Howard et Jaqi Wright, fondateurs, The Furlough Cheesecake

Leçon: Démarquez-vous quand les autres ne le sont pas.

En 2018, Nikki Howard a travaillé dans le recrutement à la FDA et à Jaqi Wright ( à droite) était analyste au ministère de la Justice. Mais en décembre, les sœurs ont toutes deux été mises en congé dans ce qui s'est avéré être la plus longue fermeture du gouvernement de l'histoire. Au ils étaient inquiets de nourrir leur famille. Pour égayer tout le monde, Howard a préparé un de ses gâteaux au fromage à la patate douce pour l'église. «C'est notre mère qui s'est assise avec une tasse de café et nous a dit: 'Tu devrais les vendre'», se souvient Wright. Les sœurs ont sauté dessus. Ils ont enregistré leur entreprise, The Furlough Cheesecake ont créé un site Web et sont allés voir leurs amis et leur famille sur les réseaux sociaux. Au cours de leurs 24 premières heures d'activité dans ils ont vendu six gâteaux. Ensuite, après que Wright a contacté les nouvelles locales, ce qui a finalement conduit à un profil sur CNN, ils ont reçu plus de 1000 commandes de gâteaux… et cela a conduit à une apparition sur Ellen (près de 4000 de plus). Les sœurs ont obtenu des gâteaux au fromage dans environ 80 Walmarts pour un séjour à court terme, et depuis lors, elles ont fait la course pour répondre à la demande. En chemin, ils ont quitté leur emploi au gouvernement. «Ne soyez pas obsédé par la perfection de votre plan d’affaires», conseille Wright. "À un moment donné, vous devez retirer votre doigt de la pause et appuyer sur play."

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Ken Giddon, copropriétaire, Rothmans

Leçon: Anticipez les besoins de demain.

En 1985, Ken Giddon était un négociant en obligations de 25 ans lorsque ses parents lui ont demandé de fermer la boutique de vêtements pour hommes de son grand-père à New York. Au lieu de cela, Giddon a réorganisé le magasin, Rothmans et le gère depuis – jusqu'au 9/11, Superstorm Sandy, les introductions par effraction et la récession de 2008, la dernière étant la pire. «Nous avons été coulés», explique Giddon. "Mais cela nous a donné le temps de nous demander: quelle est notre proposition de vente unique et quelle devrait-elle être?" Cette question a conduit Giddon à un pivot critique. Il s'est rendu compte qu'avec l'attrait croissant des le magasin avait besoin de donner aux gens une raison d'entrer. Deuxièmement, il est passé à un inventaire haut de gamme – un mouvement contre-intuitif avec une logique derrière. Rothmans a toujours été un discounter, mais Giddon parie que s'il se concentrait sur la capacité de la marque à proposer les meilleurs produits à un prix équitable, ses clients approuveraient. Apparemment, ils l'ont fait. Rothmans a non seulement battu les chances de survivre en tant que détaillant indépendant à Manhattan; il compte désormais trois magasins.


Jennifer et Carl Mazzanti, cofondateurs, eMazzanti Technologies

Leçon: Utilisez la crise pour définir votre mission.

"Oh mon Dieu, une autre bombe". Jennifer Shine haleta quand une foule de flics sauta les tourniquets et vola vers le haut des escalators, poussant tout le monde hors du chemin. Elle et son cofondateur, Carl Mazzanti, se dirigeaient vers le World Trade Center pour une rencontre avec un client, tout comme un avion a percuté la tour nord.

Ils ont survécu au 11 septembre. Mais serait leur démarrage de réseau informatique, eMazzanti ? Elle n'avait que 13 jours. Après l'attaque, leurs quelques clients n'ont même pas pu utiliser ses services car les lignes téléphoniques étaient en panne. Au lieu de se soustraire à la crise, les cofondateurs ont redéfini leur entreprise pour l'adopter. «Nous avons décidé de nous concentrer sur la sécurité et la reprise après sinistre plutôt que d'être simplement un généraliste», explique Shine, qui s'est mariée depuis

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Mazzanti et mettre en place des centaines d'entreprises pour résister aux tornades, les pirates, COVID-19, nommez votre urgence. Mais au début, c'était difficile; après le 11 septembre, ils viennent de remettre leurs nouveaux clients en ligne. "Nous n'avons pas gagné d'argent en faisant cela", explique-t-elle. «Mais je vais vous dire, tous ces clients originaux? À moins qu'ils n'aient cessé leurs activités, nous en avons encore aujourd'hui. »


Lisa Price, fondatrice, Carol's Daughter

Leçon: Soyez svelte et intensifiez-vous.

En janvier 2008, Lisa Price coche les résolutions pour Carol's Daughter l'entreprise de soins capillaires et corporels qu'elle avait créée dans sa cuisine 15 ans plus tôt. Elle venait d’obtenir son premier véritable capital après avoir pris un partenaire en actions. Cette année-là, elle a commencé à rénover de nouveaux bureaux, à embaucher du personnel et à construire des magasins – au moment où l'économie s'effondrait. Quelques mois plus tard, les détaillants ont annulé. «Les vacances de 2008 ont été assez horribles», dit-elle.

En 2009, une grande partie de l'argent investi était prévue. Donc le prix s'est recentré. Avec son elle a décidé que la haute direction prendrait une réduction de salaire temporaire pour minimiser les licenciements. Puis une opportunité est apparue. Dans le passé, pour ouvrir un magasin dans un centre commercial, la marque devait rester sur une liste d'attente pendant plus de trois ans. Maintenant, ces espaces se libéraient à mesure que les détaillants fermaient leurs portes. «D'une manière étrange, cela a fonctionné», explique Price. «Nous avons pu entrer – et obtenir un espace que nous ne pouvions pas nous permettre auparavant, car les propriétaires étaient plus flexibles dans les négociations.» En octobre 2014, les ventes nettes annuelles atteignaient 27 millions de dollars et Carol’s Daughter a été acquise par L’Oréal USA.

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Ross Kramer, cofondateur et PDG, Listrak

Leçon: Connaissez vos clients.

Les affaires de Ross Kramer étaient simples: "Si vous aviez 250 $ et un e-mail, nous prendrions votre argent", dit-il. Son entreprise, Listrak était essentiellement un blaster d'e-mails – envoyant des messages de marketing pour n'importe qui. Mais lorsque la récession de 2008 a frappé, elle a perdu des centaines de clients par trimestre. Même si Kramer saignait de l'argent, il en a dépensé une partie pour un consultant – un expert qui pouvait examiner ses problèmes d'un point de vue extérieur.

Le consultant lui a dit de choisir une industrie et de se concentrer sur cela. Parce que Listrak ne se spécialisait dans aucun type de client, personne ne le considérait comme essentiel pour son entreprise. Suivant les conseils, Kramer s'est rendu compte que, bien que ne représentait qu'un infime pourcentage de ses 1 000 clients, c'était le secteur le plus lucratif. ( a bien fonctionné pendant la récession.) Il a ensuite étudié les marques de détail d'un milliard de dollars pour voir comment il pouvait apporter leurs méthodes sophistiquées de marketing numérique aux petites entreprises.

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Kramer a fait le changement et cela a payé. Le personnel de Listrak est passé de 30 employés à plus de 300 et son chiffre d'affaires annuel est passé de 6 millions à 60 millions de dollars. «Cela ne se serait jamais produit si nous n’avions pas connu ce ralentissement», dit-il.

Crédit d'image: Photos gracieuseté de Furlogh Cheesecake, Rothmans; eMazzanti Technologies; La fille de Carol; Listrak

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