7 dures vérités de l’alignement métier-IT

Lorsque le CIO presbytérien de New York, Daniel Barchi, arrive au travail le matin, il ne s’assoit pas à son bureau. C’est parce qu’il n’a pas de bureau – ou de bureau – à lui. « Je dirige une très, très grande équipe d’informaticiens, mais je n’ai pas un seul bureau où je vais tous les jours », dit-il.

Au lieu de cela, Barchi peut passer la journée à travailler dans le bâtiment qui abrite les systèmes de back-office de l’entreprise. Ou il peut passer la journée dans l’un de ses hôpitaux, rencontrer des cadres ou faire une visite guidée. Chaque jour est différent, et c’est le point, dit-il. « Vous ne pouvez pas comprendre les besoins des cliniciens à moins de les rencontrer.

Tous les DSI ne peuvent ou ne doivent pas renoncer à leur propre bureau, ajoute-t-il. Mais son choix de le faire reflète un fait incontournable : « La technologie peut fonctionner, mais si elle ne fonctionne pas bien pour les utilisateurs dans leur environnement, elle ne répond pas à leurs besoins.

C’est une dure vérité à laquelle chaque DSI doit faire face. Et ce n’est pas le seul. Voici quelques vérités plus dures que les DSI et autres experts en technologie disent que tous les leaders technologiques doivent apprendre s’ils veulent être efficaces dans leur travail.

1. L’entreprise n’est pas votre client

Lorsque vous utilisez le mot « client », faites-vous référence à un client interne – quelqu’un qui travaille pour la même entreprise que vous et qui utilise la technologie fournie par l’informatique ? C’est une erreur, pensent de nombreux experts. « L’erreur la plus importante pour les DSI concernant l’alignement entre l’entreprise et l’informatique est de servir les « clients internes » d’autres départements, au lieu des véritables besoins des clients professionnels », déclare Philip Pettinato, CTO de Versapay. « Le DSI doit faire pression pour transformer les processus afin que les parties prenantes internes puissent créer de meilleures expériences client pour le client principal. »

Parce que, bien sûr, les clients externes sont les clients de votre entreprise, ce qui en fait aussi vos clients. Considérer les utilisateurs internes comme des clients crée une division entre l’entreprise et l’informatique qui peut saper vos efforts pour créer un alignement. « Je ne crois pas qu’il y ait l’informatique et l’entreprise », déclare James Anderson, vice-président et analyste chez Gartner. « L’entreprise comprend l’informatique. Et votre produit n’est pas l’informatique, ce sont les services activés par l’informatique qui sont utilisés pour les résultats commerciaux.

Une autre raison pour laquelle il est important que les responsables informatiques cessent de considérer l’entreprise comme un client est afin qu’ils puissent se concentrer sur les clients réels — ce qui est de plus en plus important dans le monde d’aujourd’hui axé sur la technologie, dit-il. « Vous devez connaître, interagir avec et comprendre les clients de votre entreprise. C’est comme ça que vous les gardez clients.

2. Qu’on le veuille ou non, vous êtes responsable des résultats commerciaux

Selon Uzi Dvir, CIO mondial de la plateforme d’adoption numérique WalkMe, cette dure vérité manque à la plupart des responsables informatiques. D’après son expérience, dit Dvir, moins de 5 % des DSI passent du temps à parler des résultats commerciaux ou mesurer les résultats commerciaux créé par la technologie qu’ils déploient.

« Les DSI avec qui je parle ne regardent souvent que le coût », déclare Anderson. « Et ensuite, ils sont mis au défi : ‘Quel est le retour sur investissement ?’ » C’est une question à laquelle les DSI ne peuvent souvent pas répondre, dit-il. À l’époque où il occupait un autre poste de CIO il y a des années, il déployait des systèmes d’automatisation. « Le groupe financier dirait: » Quel est le retour sur investissement là-dessus? Nous dirions : « Nous avons cette infrastructure, cette application, la formation et le déploiement. Il n’y a pas de retour sur investissement.

Les DSI d’aujourd’hui ne peuvent pas se permettre de faire cette erreur. « Il est important de mesurer les résultats commerciaux, pas seulement la technologie », explique Damon Venger, CIO chez CompuCom, un fournisseur de services gérés basé à Boca Raton, en Floride. « Vous implémentez un nouveau logiciel. Vous avez terminé le projet, il est en ligne et compte 10 000 utilisateurs. Vous déclarez victoire parce que c’est fait. Mais si les résultats commerciaux ne sont pas au rendez-vous, ce n’est pas un succès. Et cela signifie que les affaires et l’informatique sont en désaccord, dit-il. « IT dit succès ; l’entreprise dit échec.

3. L’alignement ne concerne pas seulement vous, il concerne également votre équipe

Certains DSI considèrent l’alignement IT-business comme leur propre responsabilité. C’est une erreur, disent les experts. « L’équipe de direction sous le CIO doit également être en contact avec les clients. Il doit être en mesure d’aider à résoudre les problèmes. Il ne devrait pas simplement s’en aller et écrire du code », déclare Pettinato. « Pour le rendre évolutif, vous devez le porter au-delà d’un seul individu. »

«Je ne peux clairement pas, moi-même, être impliqué dans toutes les conversations organisationnelles», déclare Barchi. « C’est là que la confiance en votre équipe aide. Il y a de nombreux leaders dans mon équipe qui participent à ces réunions jour après jour, résolvant des problèmes en temps réel. »

En fait, dit-il, créer une équipe capable de faire cela est la partie la plus importante de son travail. « Au fur et à mesure que j’évoluais en tant que leader, j’ai reconnu que ma contribution n’était pas ma propre compétence technique ni ma capacité à prendre des décisions. C’est ma capacité à créer une équipe capable de faire tout cela », déclare Barchi. « Je pense que les DSI s’en sortent bien quand nous savons que notre travail ne consiste pas à être impliqué dans chaque décision technologique. Il s’agit de créer l’environnement dans lequel cela peut se produire et de créer une équipe capable de le faire. »

4. Si vous dites non, un vendeur dira oui

Les fournisseurs, en particulier ceux qui vendent des produits basés sur le cloud, ont pris l’habitude de faire appel à des chefs d’entreprise en plus ou à la place des responsables informatiques. Et ils font des ventes. « L’entreprise se fait frapper à la porte par des vendeurs qui disent : ‘Hé, nous pouvons vous permettre d’utiliser cette solution demain’ », déclare Anderson. « Et lorsqu’ils s’adressent au service informatique avec le même besoin, le service informatique leur dit : ‘Il nous faudra deux semaines pour évaluer votre proposition.' »

C’est pourquoi les responsables informatiques doivent s’améliorer pour mettre rapidement en place des technologies qui créent des résultats commerciaux. « La raison pour laquelle l’informatique fantôme existe est que la nécessité l’emporte à chaque fois sur l’efficacité », dit-il. L’entreprise a un besoin et un fournisseur l’aide à mettre en place une solution. Lorsque l’entreprise fait appel au service informatique, le service informatique déclare : « Nous avons notre propre processus pour cela. » Ensuite, l’entreprise n’est pas satisfaite de l’informatique car il semble qu’elle ne peut pas mettre en place des solutions aussi rapidement que les fournisseurs le peuvent », déclare Anderson.

Bien sûr, il peut y avoir de bonnes raisons pour lesquelles l’informatique a besoin de ce temps supplémentaire. Votre équipe prend en compte la sécurité et la gouvernance, ainsi que l’intégration avec les systèmes existants et planifiés, des éléments dont les fournisseurs ne se soucient peut-être pas. Comment les services informatiques peuvent-ils rivaliser avec les fournisseurs sur ces règles du jeu inégales ?

La réponse, dit Anderson, est de discuter des avantages et des inconvénients de chaque nouvelle technologie dans trois domaines : coût, valeur et risque. L’entreprise n’aborde peut-être pas ces questions de la même manière que vous, dit-il. « Mais ce sont les éléments de base d’une discussion sur la question de savoir si nous devrions aller avec ce fournisseur ou en interne. »

5. L’entreprise peut ne pas vouloir évoluer à la même vitesse que vous

« Les DSI doivent savoir où se situe le niveau de confort de l’entreprise », déclare Barchi. « Veulent-ils être à la pointe de la technologie ou sont-ils à l’aise d’adopter tardivement une technologie ou un outil ?

Être un adopteur tardif peut être une approche plus sûre, tandis qu’être un adopteur précoce peut conférer un avantage concurrentiel. « Le rôle du CIO n’est pas de défendre l’un ou l’autre, mais de lire l’organisation et de comprendre la meilleure façon d’atteindre ses objectifs », dit-il.

Cela peut être frustrant pour les leaders technologiques qui sont souvent impatients de déployer de nouvelles technologies qui apporteront de nouvelles capacités, reconnaît-il. « La technologie de pointe est passionnante. Mais notre rôle en tant que DSI n’est pas d’être enthousiasmé par la technologie. C’est être enthousiasmé par nos organisations, nos missions et les personnes que nous servons.

De plus, dit-il, chaque nouvelle technologie a un coût, non seulement en dollars, mais aussi en efforts de la part de l’informatique et de l’entreprise. « Nous devons décider quelle quantité de nos ressources nous sommes prêts à dépenser pour nous assurer que cela fonctionnera », dit-il. « Même une technologie offrant de nombreux avantages a un coût associé à la mise en œuvre et au perfectionnement et à la garantie qu’elle répond aux besoins de l’organisation. Est-ce que l’avantage de cette technologie de pointe vaut ce coût et cet ascenseur ? Ou serait-il préférable d’optimiser ce que fait l’organisation avec la technologie actuelle, puis d’adopter la technologie de pointe plus tard, lorsqu’elle sera mieux adaptée pour s’intégrer en douceur dans l’entreprise ? »

Barchi dit qu’il pèse tout le temps des considérations comme celles-ci. « C’est un compromis. Il n’y a pas de bonne réponse.

6. L’entreprise a vraiment besoin de comprendre ce que vous faites

Les experts soulignent que les DSI – et leurs équipes – doivent comprendre comment l’entreprise fonctionne et être capable de parler sa langue, pour être efficace. Mais, dit Venger, l’inverse est également vrai. Les leaders technologiques efficaces doivent être capables d’aider les chefs d’entreprise à saisir les complexités de la technologie moderne afin qu’ils puissent travailler avec l’informatique pour prendre de bonnes décisions technologiques.

« Je pense qu’il s’agit d’être plus transparent », ajoute-t-il. « J’aime dire, c’est comme Le Magicien d’Oz. L’entreprise ne sait pas ce qui se passe derrière le rideau. Mais si nous sommes transparents et que nous expliquons, ‘C’est comme ça que ça marche. C’est ce que nous réalisons, ‘peut-être que, collectivement, nous pouvons trouver une meilleure façon parce qu’ils veulent peut-être des résultats différents. Vous effectuez des ajustements avec l’entreprise afin de vous assurer que votre équipe interne se concentre sur ce qui va aider à faire avancer l’entreprise. »

Savoir comment avoir ces conversations est une compétence puissante pour tout DSI, dit-il. « Être capable de traduire une technologie complexe en termes qui ont du sens pour les résultats commerciaux. Il ne s’agit pas de parler en termes simples ou d’abêtir quoi que ce soit. La seule façon de le faire est de comprendre l’entreprise et, dans la mesure du possible, d’amener l’entreprise à comprendre l’informatique. »

7. Vous parlez probablement des mauvaises choses

La plupart des DSI le sont, dit Anderson. Par exemple : disponibilité. C’est la valeur attendue par opposition à la valeur ajoutée, dit-il. Les DSI doivent informer l’entreprise à la fois de la valeur ajoutée et de la valeur attendue, mais la plupart ne font pas la distinction entre les deux.

« Si vous regardez deux glaciers différents, vous ne vous demandez pas : ‘Lequel a la crème glacée froide ?’ C’est la valeur attendue », dit-il. Soixante-dix à 80 % du budget informatique type sont consacrés à des tâches à valeur ajoutée, telles que la création des « cinq neuf » de disponibilité dont de nombreux DSI sont fiers, ajoute-t-il. Mais si vous voulez parler de disponibilité, vous devez franchir une étape supplémentaire pour connecter cette métrique à un résultat commercial spécifique, explique Anderson. « Comment cette suite d’applications est-elle utilisée ? Il est utilisé pour clôturer les prêts. Ce qui a un impact sur mon chèque de paie, c’est le nombre de jours qu’il faut pour conclure un prêt. Donc, si vous parlez de la façon dont la disponibilité aide avec ces mesures qui vous tiennent à cœur, cela change la donne dans une conversation sur la valeur commerciale de l’informatique.

En général, dit Barchi, les responsables informatiques font les choses correctement pour favoriser l’alignement entreprise-informatique et aider à générer des résultats commerciaux. « Nous avons grandi pour répondre aux besoins de nos clients dans tous les secteurs que j’ai vus. » Mais, dit-il, certains chefs d’entreprise ont été lents à comprendre comment l’informatique peut et doit s’intégrer dans chaque initiative.

« Dans certaines des industries que j’ai servies, la première réaction que j’obtiens de mes pairs est : ‘Oh, vous voulez être intégré avec nous ? Rejoignez notre réunion du personnel un mardi sur deux pendant les cinq dernières minutes, et nous enregistrerons tous les problèmes informatiques et en discuterons ensuite », dit-il. Ce n’est pas une bonne approche car il y a un élément de technologie dans presque toutes les conversations financières, d’expérience client, de service ou opérationnelles. « Donc, non seulement les leaders technologiques, mais aussi les chefs d’entreprise, doivent reconnaître que la technologie sous-tend la plupart de ce que nous faisons maintenant, et qu’elle doit faire partie de chaque conversation. »

Il appartient aux responsables informatiques de transmettre ce message, ajoute-t-il. « La dure vérité est qu’en tant que DSI, c’est à nous de montrer la valeur de faire partie de chaque conversation – principalement en écoutant, puis en proposant des solutions ou en aidant à résoudre les problèmes. »