Jusqu’à récemment, si vous demandiez aux responsables technologiques quelles étaient les tendances de gestion à la hausse, ils indiquaient souvent l’alignement de la transformation numérique sur les résultats commerciaux. Cela a changé. En partie motivés par les effets durables de la pandémie, les leaders technologiques tournés vers l’avenir se penchent sur des modèles de leadership axés sur l’équipe qui aident à attirer, diversifier et retenir les meilleurs talents.
Les responsables informatiques ont souligné la nécessité de nouvelles façons de penser le leadership pour réussir dans un paysage de bureau de plus en plus virtuel. Le développement professionnel est toujours essentiel, disent-ils, mais le perfectionnement est plus varié – et les objectifs sont plus inclusifs – qu’auparavant.
En revanche, le leadership descendant est tombé en disgrâce, selon les responsables informatiques, alors que les organisations font face à une main-d’œuvre changeante et autonome qui exige un équilibre travail-vie personnelle et une chance de se déconnecter tout en excellant dans la création de valeur commerciale et d’opportunités de croissance.
Poursuivez votre lecture pour découvrir les meilleurs conseils des leaders technologiques pour créer des équipes plus fortes et plus engagées avec un sens du but.
Chaud : Diriger avec un objectif
Anjali Shaikh, responsable du programme US CIO de Deloitte, affirme que les managers modernes dirigent en obtenant l’adhésion à leur vision plutôt qu’en utilisant l’autorité du poste.
« Les DSI et les cadres technologiques qui réussiront feront preuve d’un leadership axé sur les objectifs », déclare Shaikh, « en alignant l’organisation informatique et la stratégie technologique sur une mission et des valeurs fondamentales auxquelles les clients, les fournisseurs de capitaux et les talents croient et qu’ils soutiennent. Ils doivent créer une culture technologique et une main-d’œuvre engagée et axée sur la manière dont la technologie contribue à la mission et au but de l’organisation dans son ensemble. »
Froid : leadership autoritaire
Alex Budak, professeur à la Berkeley Haas School of Business et auteur de Devenir un acteur du changementconvient avec Shaikh de Deloitte qu’il est interdit d’utiliser votre autorité officielle pour faire avancer les choses.
« Le remplacement est l’importance croissante de la capacité d’un leader à influencer sans autorité », dit Budak. « Cela signifie s’appuyer sur la persuasion, la passion et un sens du but pour convaincre les autres de se joindre à vous. Utiliser l’autorité pour dire à quelqu’un ce qu’il doit faire peut sembler plus simple, mais il est moins susceptible d’être durable que d’engager réellement les autres à faire partie de votre vision.
Steve Taczal, vice-président des services chez Electric, reconnaît que la structure typique de la chaîne de commandement est nécessaire pour la responsabilisation et les rapports, mais il y a un changement en cours dans le nouvel environnement de travail hybride.
« En tant que leader, il n’est pas nécessaire de se doter d’un coin bureau virtuel pour établir une hiérarchie, car cela devient une chose du passé », déclare Taczal. « Un leader virtuel doit être très présent dans les tranchées avec son équipe et peut faire ses preuves à distance non pas par son titre, mais par sa disponibilité, son ouverture et sa volonté d’intervenir où et quand cela est nécessaire pour aider son équipe à accomplir la mission. »
À chaud : la diversité grâce à l’amélioration des compétences
L’amélioration des compétences – en particulier pour les compétences non techniques – est cruciale dans le paysage technologique en constante évolution d’aujourd’hui, déclare Apratim Purakayastha, directeur de la technologie chez Skillsoft.
« La direction informatique doit anticiper les changements et préparer les équipes à l’avance pour éviter d’immenses perturbations et frustrations, ainsi qu’une perte d’avantage concurrentiel », déclare Purakayastha. « Les responsables informatiques doivent envisager le développement de manière holistique pour leurs employés, en mettant l’accent sur les compétences puissantes telles que la gestion du travail et des équipes virtuelles, les communications, la diversité, l’équité et l’inclusion. À mesure que la main-d’œuvre devient plus distribuée et diversifiée, ces compétences deviennent essentielles pour réussir.
Froid : Mettre trop l’accent sur le processus plutôt que sur les résultats
Certaines organisations en sont venues à trop s’appuyer sur des méthodologies et des cadres tels que gestion de projet agileau point que le processus a pris le pas sur l’obtention de résultats, affirme Michael Bradshaw, CIO chez Kyndryl.
« La gestion agile a sur-indexé, et dans certaines organisations, j’ai vu cela commencer à créer une boucle auto-réalisatrice sans destination », déclare Bradshaw. « Pas de prise de décision claire. Pas de résultats clairs pour les clients. Le leadership doit avoir une feuille de route, aussi imparfaite soit-elle. Ils ont besoin d’une vision à long terme de l’endroit où ils doivent continuer à fournir des services vitaux et anticipatifs pour soutenir l’orientation de leur entreprise. »
À chaud : se concentrer sur l’expérience des employés
Les leaders technologiques font une erreur en partant expérience employé au bas de leur ordre du jour, déclare Nayaki Nayyar, vice-président exécutif et directeur des produits chez Ivanti.
« Parfois, les suites C dépriment l’expérience des employés en faveur de ce qui est le mieux pour le résultat net, et c’est pourquoi l’informatique doit être le gardien », déclare Nayyar. « Parce que dans un monde axé sur le numérique, la façon dont les employés interagissent avec la technologie et leur satisfaction à l’égard de cette expérience est directement liée au succès et à la valeur qu’ils apportent à l’organisation. L’incapacité à réaliser ce changement d’état d’esprit entraînera une stagnation de la croissance d’une entreprise. »
Froid : S’attendre à ce que les employés soient toujours actifs
Vicky Thomas, vice-présidente des produits chez Clockwise, déclare que malgré le fait que les employés ont besoin de temps d’arrêt, les outils de collaboration connectés et les appareils mobiles maintiennent les travailleurs liés de manière malsaine au bureau, invitant à l’épuisement professionnel et nuire à la ligne de fond.
« Le concept de connexion permanente et de productivité est devenu obsolète », déclare Thomas. « C’est un train qui s’emballe, un cercle vicieux dans lequel nous ne pourrons jamais tout faire. Cependant, je crois que nous commençons enfin à voir les coûts à long terme que cela peut avoir sur nous-mêmes, nos coéquipiers et nos organisations. Les gens s’épuisent vraiment, ce qui nous rend moins engagés et plus désenchantés par notre travail. Les responsables informatiques doivent travailler activement à établir des limites claires tout en construisant consciemment une culture qui les respecte. »
Chaud : embrasser la curiosité
Vous pouvez améliorer la qualité de votre leadership, aller plus vite et voir une valeur commerciale accrue en dirigeant plus comme un coach que comme un manager, suggère Rajesh Jethwa, directeur de la technologie chez Digiterre.
« Les dirigeants adoptent des méthodes de travail moins directives et tentent de poser plus de questions plutôt que de fournir des conseils ou des réponses », déclare Jethwa. «Cela a émergé dans le concept de« leader en tant que coach », où le leader pose des questions d’approfondissement pour permettre aux équipes autour d’eux d’arriver à réaliser des connaissances par eux-mêmes. Leadership serviteur et le leadership basé sur l’intention ont toujours leurs avantages lorsque la voie à suivre est plus claire pour l’une ou l’autre des parties, mais le leader en tant que coach reconnaît la nécessité pour les leaders de construire une véritable organisation apprenante autour d’eux.
Froid : Politiques de bureau traditionnelles
Les informaticiens ont besoin de flexibilité pour réussir, et les dirigeants qui adoptent cette flexibilité sont également plus susceptibles de réussir, déclare Purakayastha de Skillsoft.
« Aller au bureau tous les jours est clairement en disgrâce », dit-il. « Les informaticiens veulent une flexibilité qui leur permette de séparer le travail du lieu de travail, mais qui encourage toujours les réunions en face à face pour les liens sociaux et les interactions fluides comme les sessions de conception. Et les dirigeants qui donnent la priorité à 100 % de productivité mesurable sur les projets auront du mal à retenir les talents. Le temps productif doit être entrecoupé de temps créatif afin que les employés informatiques puissent innover de manière organique et préparer l’entreprise aux perturbations. »
Chaud : avoir le dos de vos employés
Bradshaw, de Kyndryl, affirme que la rémunération ne permet pas d’attirer et de retenir les talents. Il soutient que les leaders technologiques doivent se concentrer sur un état d’esprit de croissance pour réussir.
« Nous investissons dans les compétences et le développement des employés », déclare Bradshaw. «Mais la culture quotidienne des talents ne consiste pas toujours en des programmes fantaisistes, il s’agit de relations individuelles honnêtes et de discussions sur comment et où les employés veulent se développer. En fin de compte, les employés doivent savoir que nous les soutenons et que nous travaillerons avec eux pour les aider à planifier leur avenir. »
Sarah Cornell, directrice générale de la stratégie et de l’architecture technologiques chez Protiviti, plaide pour une structure d’équipe interfonctionnelle plus collaborative qui accueille les commentaires et offre de la flexibilité.
« Avec le marché du travail compétitif, les entreprises offrant un lieu de travail flexible et inclusif avec la possibilité pour les employés de se perfectionner, améliorent leurs chances d’attirer des talents pour construire et maintenir une culture de l’innovation », déclare Cornell.
« L’équilibre travail-vie personnelle et le bien-être de vos employés commencent à dominer le lieu de travail, ce qui, en fin de compte, construit une organisation plus loyale et productive », déclare Taczala d’Electric. La relation manager/travailleur devient beaucoup moins efficace aujourd’hui et est davantage considérée comme un partenariat au sein de la dynamique d’équipe, où le leadership travaille davantage aux côtés de l’équipe au lieu de l’équipe travaillant pour le leader.
Froid : Se concentrer sur le back office
Shaikh de Deloitte affirme que les leaders technologiques ont l’occasion de se pencher sur la façon dont leur travail facilite la transformation numérique de l’organisation et donne un sens à leurs employés. Et cela ne peut pas arriver en se concentrant uniquement sur les besoins quotidiens.
« Si vous êtes un CIO et que vous vous concentrez uniquement sur les opérations de back-office, vous assurez la sécurité et le bon fonctionnement de votre entreprise », déclare Shaikh, « mais vous n’alignez pas nécessairement votre équipe sur un objectif commun pour l’organisation ou s’appuyer sur le plein potentiel ou la valeur de ce que la technologie peut avoir un impact. »
Chaud : perturber le statu quo
Joe Weider, directeur de la technologie chez Lincoln Financial Group, affirme que les leaders technologiques peuvent trop longtemps se reposer sur leurs lauriers, ce qui prépare l’organisation à être dépassée par ses concurrents.
« À l’ère d’aujourd’hui, les dirigeants doivent devenir tellement mal à l’aise de rester immobiles qu’ils se demandent constamment ce qu’eux-mêmes ou leurs organisations peuvent faire mieux ou différemment », déclare Weider. « Soyez un perturbateur. Si vous ne poussez pas votre équipe à être dans une course pour battre vos concurrents, vous serez laissé pour compte. Les jeunes talents technologiques d’aujourd’hui sont brillants, et ils poussent plus loin que jamais la norme de l’expérience et des attentes technologiques.
Weider décrit un perturbateur qui réussit comme un « agent de transformation holistique », un leader dont la vision de l’avenir et les plans avancés en matière de technologie ont un impact sur l’ensemble de l’organisation.
« Nous avons entendu parler d’être un agent de changement et nous avons tous vécu une transformation numérique », dit-il. « Être un agent de transformation holistique nécessite que les dirigeants inspirent chacun à participer activement à la construction de l’avenir de votre entreprise. Vos employés à tous les niveaux de l’organisation, vos parties prenantes et vos clients sont essentiels pour informer les systèmes et les capacités qui permettront à votre entreprise de suivre le rythme et de se développer avec l’évolution du marché.
Froid : microgestion
Le travail à distance qui a décollé pendant la pandémie a bouleversé l’environnement de bureau typique de manière positive, offrant plus de créativité et de liberté aux informaticiens. Et ces professionnels de la technologie veulent que ces gains se poursuivent à l’avenir, déclare Taczala d’Electric.
« Le leadership informatique devra poursuivre sa transformation de la façon dont nous travaillons et collaborons à distance et devenir plus flexible que jamais », a-t-il déclaré. «Ils n’ont plus besoin de tout contrôler dans un cadre de travail à distance, comme les tête-à-tête forcés, les caméras obligatoires allumées, les appels nominaux; … trouver l’équilibre sera la clé. Il est plus important que jamais de se concentrer sur le bien-être tout en trouvant le bon rythme opérationnel qui gardera les équipes sous tension et évitera l’épuisement professionnel. Rien de tout cela ne nécessitera d’abaisser les attentes vers l’excellence. Au contraire, fixer des objectifs axés sur les résultats qui continuent d’élever la barre de la performance et qui restent couronnés de succès. »
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