5 idées que j’ai apprises en développant mon entreprise d’une startup à une entreprise de 500 personnes

Passer d’une petite équipe à une entreprise comptant des centaines d’employés est un parcours à la fois difficile et enrichissant. J’ai eu cette expérience avec la dernière entreprise que j’ai créée : elle a commencé avec dix personnes qui externalisaient principalement des services et s’est transformée en plusieurs équipes autonomes avec des expertises diverses. Mais la route n’a pas été sans embûches.

De nombreuses décisions difficiles (et, bien sûr, erreurs) tout au long de notre parcours nous a beaucoup appris. J’aimerais donc partager cinq idées clés du parcours de mon entreprise qui peuvent aider les aspirants entrepreneurs à développer leur entreprise.

1. La stratégie passe avant tout

En tant que startup, nous étions ambitieux, voir grand et s’attendre à une croissance rapide. Nous voulions nous mettre les mains occupées et nous lancer immédiatement dans les affaires. Cette approche avait certainement ses avantages au début : nous avons appris sur le tas et tiré de nombreuses leçons importantes.

Cependant, avec le temps, il est devenu clair que tous les membres de l’équipe avaient des objectifs différents en tête et que nous avancions tous dans des directions différentes. Nous avons réagi aux défis immédiats plutôt que de travailler vers des objectifs à long terme.

Nous avions besoin d’un commun vision. Autrement, la croissance n’aurait pas été possible.

C’est pourquoi nous avons pris du recul et nous sommes concentrés sur l’élaboration d’une stratégie définissant nos objectifs et les étapes pour les atteindre. Cela nous a permis de hiérarchiser les tâches, d’allouer les ressources plus efficacement et de garantir que chaque membre de l’équipe suivait un chemin commun.

Mon conseil ici est donc de créer dès le début une feuille de route claire pour votre entreprise. Si tous les gens travaillent vers un seul objectif, ils ont plus de chances de l’atteindre plus rapidement.

2. Nouvelle équipe ne signifie pas nouveaux managers

Selon le Bureau of Labor Statistics (BLS) des États-Unis, environ 20 % des nouvelles entreprises échouent au cours de leurs deux premières années d’activité. Heureusement, ce n’était pas notre cas.

Grâce à notre approche pratique, l’entreprise s’est développée rapidement. Il y avait cependant un inconvénient : notre expertise ne rattrapait pas notre retard. Nous ne pouvions pas former nos équipes assez rapidement ou élargir nos connaissances. Comme tous les membres de l’équipe travaillaient ensemble depuis longtemps, c’était comme si un aveugle conduisait un aveugle.

En réfléchissant à cette expérience, je recommande fortement d’embaucher des cadres supérieurs qualifiés qui possèdent déjà l’expertise nécessaire pour diriger la nouvelle entreprise. Bien sûr, vous devez toujours investir dans votre équipe existante, mais n’exigez pas ce qu’elle n’a pas ; laissez-leur le temps de grandir. Pendant ce temps, assurez-vous que votre entreprise bénéficie d’un leadership expérimenté.

L’embauche de gestionnaires hautement qualifiés a fait une différence dans les opérations de notre entreprise. Ils ont identifié très rapidement les points à améliorer, ce qui nous a permis de faire face à la charge de travail croissante. Grâce à eux, nous avons établi une base solide pour une croissance durable.

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3. Les idées avant les données ne sont que des hypothèses

Au début de notre activité, nous avons accepté des propositions de partenariat ou commencé à donner suite à des idées sans procéder à une analyse interne. Certains projets semblaient avoir du potentiel, mais au final, beaucoup d’entre eux n’ont pas répondu à nos attentes ni apporté de résultats concrets.

Après quelques déceptions comme celles-ci, nous avons appris un fait simple : avant que les données ne disent le contraire, toute idée doit être traitée comme une hypothèse.

C’est à ce moment-là que les données sont devenues notre guide. Nous avons commencé à nous approcher prise de décision avec une analyse approfondie, en utilisant les données des concurrents et en recrutant des dirigeants qui peuvent fournir des informations précieuses sur leur expérience antérieure. Au fil du temps, chaque étape commerciale s’est appuyée sur des preuves concrètes et une vision stratégique.

Passer de 10 à 500+ personnes n’aurait pas été possible sans ce changement. Si nous voulions grandir, nous devions reconnaître les projets qui ne fonctionneraient pas dès le début.

4. Tenez-vous en à vos points forts

Il peut être tentant d’étendre votre startup dans plusieurs domaines et directions. Cependant, si cela n’est pas fait judicieusement, diversification peut épuiser votre entreprise. Vous ne devez développer des produits que là où vous disposez de l’expertise et des résultats prouvés.

Au fil des années, nous avons maintenu quelques produits pleinement développés et une équipe en place, malgré le fait qu’ils n’étaient pas rentables. Nous les avons gardés et espérions que quelque chose pourrait changer. Mais sans un réel avantage concurrentiel (que nous n’avions pas), il n’y avait guère de raisons d’être optimiste.

Ainsi, pour valider nos idées, nous avons effectué des tests A/B, en utilisant un minimum de fonctionnalités et en générant du trafic pour voir le coût par clic. Ensuite, nous avons analysé s’il fallait développer le projet ou le clôturer.

5. Qui dit structure dit responsabilité

Durant la période de démarrage de notre entreprise, il n’y avait pas de répartition claire des responsabilités. Les rôles étaient vaguement définis et nous ne savions pas exactement qui était responsable des tâches.

Lorsque nous avions des questions sur l’état d’avancement du projet, nous devions consulter toute l’équipe sans savoir qui détenait l’autorité. Cela a provoqué du stress tant parmi les dirigeants que parmi les employés.

Au fil du temps, il est devenu nécessaire de mettre en place une structure, mais nous nous sommes heurtés à la résistance des salariés. Pourtant, c’était tout à fait normal : selon Oak Rapport de modification d’Engage37 % des salariés sont réticents au changement.

Pour faciliter ce processus, nous avons tenu des réunions pour expliquer les raisons du changement. L’approche la plus efficace consistait à expliquer comment chaque changement bénéficierait à tout le monde : que se passerait-il si nous mettions en œuvre le changement ? Que se passerait-il si nous ne le faisions pas ? Plus tard, nous avons initié des assemblées générales pour synchroniser l’ensemble de l’entreprise.

Grâce à ce changement, les employés sont devenus moins stressés et davantage concentrés sur leur domaine de travail. Cela a eu un impact positif sur leur efficacité et, par conséquent, sur une augmentation des revenus.

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Transformer une petite startup en une grande entreprise comporte toujours des défis, des incertitudes et des risques. Cependant, le voyage peut être plus agréable si vous pouvez apprendre de l’expérience d’autres entrepreneurs.

Donner la priorité à la stratégie plutôt qu’aux décisions tactiques, se concentrer sur les domaines forts et les hypothèses prouvées par les données, et être soutenu par des managers qualifiés et des employés partageant les mêmes idées peuvent vous aider à développer votre startup rapidement mais en douceur. Trouver l’équilibre est la clé du succès des opérations et de l’expansion du marché.