Embrasser le numérique est inévitable car cela fait désormais partie de la réalité. Cependant, faire un voyage de numérisation est une route cahoteuse avec beaucoup de hauts et de bas. Il pourrait être induit en erreur en raison de la mauvaise orientation, des mauvaises hypothèses, des mauvaises fins ou des mauvais moyens. Il est important de clarifier le mythe et les idées fausses pour mener le changement et conduire la transformation numérique de manière transparente.
1. La numérisation n'est pas égale à la technologie numérique
La numérisation ne concerne pas seulement l'adoption de technologies unidimensionnelles; elle doit s'étendre à toutes les dimensions de l'entreprise avec des personnes au centre de ses préoccupations et rendre les organisations plus intégrées, dynamiques, fiables, flexibles, plus agiles et plus rapides. Cela exige des leaders et des professionnels du numérique de repenser la façon dont les choses se passent dans l'entreprise et d'améliorer la performance et la vitesse de l'entreprise.
Le passage aux coupes numériques dans les secteurs, les géographies et les rôles de leadership. Elle se répand rapidement pour permettre aux entreprises de toutes formes et de toutes tailles de se réinventer en exploitant la collaboration interfonctionnelle et en favorisant l'innovation.
Pour survivre et prospérer dans un contexte de changements rapides, les entreprises doivent retrouver le juste équilibre entre standardisation et innovation processus et flexibilité, stabilité et changement, concurrence et collaboration, etc.
La numérisation représente la prochaine étape de la maturité de l'entreprise, qui ne concerne pas uniquement l'excellence technique ou l'efficacité des processus. et repenser les alternatives pour résoudre les problèmes complexes d'aujourd'hui et rajeunir la marque de commerce. Il est important d'harmoniser un écosystème numérique interactif et hyperconnecté dans lequel l'entreprise peut se développer de manière organique et les gens peuvent libérer leur potentiel en toute confiance.
2. La numérisation n'est pas une initiative de changement ponctuel ou des activités commerciales spontanées
Faire du numérique consiste peut-être à jouer de bons gadgets ou à entreprendre quelques activités spontanées, mais le numérique est le changement fondamental des mentalités aux comportements. L'engagement commercial et la discipline à long terme sont nécessaires pour rester concentrés sur les véritables priorités de l'entreprise plutôt que de se laisser distraire par ce qui semble être plus urgent chaque jour.
La numérisation doit prendre de l'ampleur dans toutes les dimensions de l'organisation une approche structurelle. Par conséquent, la réalisation d'une évaluation de l'impact du changement organisationnel est une étape très importante pour comprendre les facteurs «d'état actuel» de la transformation numérique. Ensuite, déterminez l'impact, les risques et les défis de toute modification proposée.
Le processus de transformation numérique se situe là où le jus est dans l'organisation, pas seulement la destination. Ceux qui manquent de vision sont peut-être incités à se concentrer uniquement sur la stabilité à court terme. Les leaders numériques efficaces doivent non seulement disposer d'une feuille de route numérique complète, mais également suivre le cheminement.
Relever le défi de la transformation numérique nécessite une mentalité numérique accélérée, s'appuie sur des connaissances multidisciplinaires, apporte des réponses de bout en bout et apporte des changements. comme une compétence commerciale continue et un continuum numérique itératif.
3. La stratégie numérique n'est pas mise en œuvre en prenant des mesures linéaires
Il n'y a pas de bonne stratégie sans exécution et il n'y a pas de bonne exécution d'une mauvaise stratégie. Le défi est que l’environnement change si vite que votre stratégie doit être très flexible. Par conséquent, vous devez avoir une stratégie avant l'exécution, mais cette stratégie doit être dynamique, facile à partager et concise à suivre.
La gestion de la stratégie numérique consiste en un ensemble de processus vivants, synchronisés et itératifs. livraisons La synchronisation de l'exécution de la stratégie peut mener à un processus d'alignement harmonieux afin de s'assurer que toutes les actions organisationnelles sont orientées vers des buts et objectifs stratégiques communs.
La synchronisation d'exécution de la stratégie peut également catalyser le flux d'informations vers les bonnes personnes au bon moment. coordonner et exécuter des stratégies, gérer des tactiques et gérer les risques. Cela signifie traduire la stratégie commerciale en termes opérationnels en alignant l’organisation afin de créer des synergies pour faire de la stratégie le travail quotidien de chacun et un processus continu mobilisant le changement grâce à une collaboration interfonctionnelle et à un partenariat stratégique.
4. La numérisation ne consiste pas seulement à appliquer certaines des meilleures pratiques du secteur
Les principes, les processus, les pratiques, les performances et le potentiel, etc. Il est important d'exploiter un cadre numérique bien développé qui fournit des lignes directrices, des listes de contrôle, des normes, des processus, des pratiques, des outils et des éléments de base pour définir et développer des compétences métier afin de gérer la transformation numérique globale.
planifier, concevoir, développer, exploiter, consolider, intégrer, sécuriser, moderniser, optimiser, collaborer, innover, équilibrer, investir et orchestrer. Avant de développer des pratiques numériques, il est important d’établir des règles numériques mises à jour qui ne sont pas des processus clichés ou trop rigides pour étouffer l’innovation. Au lieu de cela, ils sont basés sur un ensemble de principes numériques derrière les méthodologies, et ils aident à façonner les mentalités numériques derrière les comportements et les actions.
En suivant les principes et règles numériques, le cycle de vie de réorganiser les structures, de recentrer les priorités de l'entreprise, de rééquilibrer les ressources et de réorienter les personnes pour comprendre l'ensemble, ses composants, l'interaction spécifique et ses interactions avec les systèmes externes, etc. maturité commerciale.
5. La transformation numérique ne consiste pas seulement à améliorer les performances de l'entreprise à court terme.
Vous devez adopter un modèle hybride pour accélérer les performances organisationnelles et libérer le potentiel de l'entreprise. La performance maintient les lumières allumées, mais le potentiel conduit l'entreprise au niveau supérieur de la croissance organisationnelle. Les entreprises doivent adopter un modèle hybride pour «gérer, développer et transformer» leurs activités.
Gérer les performances numériques et améliorer les performances commerciales en tant que continuum itératif signifie définir des mesures, ajuster les plans, mesurer les performances et comprendre les résultats. Le potentiel d’affaires inclut la capacité de performer dans le futur et c’est ce qui compte vraiment.
Parfois, vous devez même tirer parti de tous les compromis, faire reculer les performances d’aujourd’hui pour accélérer les performances futures. La gestion axée sur les performances exige que la mesure et la communication des performances fassent partie intégrante d'un processus continu et non d'un événement annuel, trimestriel ou mensuel. Il est important d'aligner le niveau de mesure stratégique sur les mesures au niveau opérationnel et de gérer la performance de l'entreprise en tant que continuum de gestion itératif.
Cesser de faire des hypothèses erronées et placer les personnes au centre des changements. La transformation numérique vaut son pesant d'or pour son impact sur l'optimisation de la performance organisationnelle, la libération du potentiel collectif et la prospérité à long terme de l'entreprise.
Les entreprises numériques deviennent plus dynamiques et hyperconnectées, clarifiant les mythes et les idées fausses est particulièrement important pour améliorer la réactivité des entreprises, accélérer la numérisation et atteindre le niveau élevé de maturité organisationnelle.
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