5 forces qui façonnent la future main-d’œuvre informatique

Les inquiétudes concernant une récession imminente n’ont pas fait dérailler le marché du travail informatique en plein essor. Au cours du premier semestre de cette année, 115 000 nouveaux emplois en informatique ont été ajoutés, selon le cabinet de conseil Janco Associates. Même avec l’inflation, les coûts élevés de l’énergie et l’invasion de l’Ukraine, l’embauche en informatique s’est poursuivie à un rythme record, mais garder les talents technologiques pose toujours des défis. Les salaires du personnel informatique existant et des cadres intermédiaires ont augmenté d’un peu moins de 3 %, tandis que les nouvelles recrues ont été payées 5 à 6 % de plus que le personnel existant, ce qui a incité certains à changer d’emploi.

Si cela ne suffisait pas à garder les responsables informatiques à l’affût, une multitude de nouvelles forces – des décisions de la Cour suprême au changement climatique, des semaines de travail de quatre jours et du temps passé au bureau – sont sur le point d’avoir un impact sur l’endroit où les employés de la technologie choisissent de travailler et comment longtemps ils restent. Ces observateurs de l’industrie ont identifié cinq forces influençant le paysage du travail informatique.

1. La dynamique changeante de la journée de travail – et de la semaine de travail

Les DSI ont passé les deux dernières années à organiser des accords de travail hybrides avec les employés pour les garder à bord. Aujourd’hui, la conversation s’est tournée vers le moment où ils travaillent et le nombre d’heures nécessaires, explique Brian Kropp, vice-président de la recherche en ressources humaines pour le cabinet de conseil Gartner. Cette question survient alors que les entreprises s’intéressent au bien-être mental des employés et se demandent si la semaine de travail de 45 heures est la façon la plus productive et la plus saine de travailler.

« Nous commençons déjà à voir des employés brouiller leur journée. Il n’est pas 8h30-17h30 ; c’est quelques heures le matin, quelques heures l’après-midi et quelques heures la nuit. Ou certaines personnes commencent leur journée à 10h et travaillent jusqu’à 19h, ou de 18h à 14h », explique Kropp.

Les organisations envisagent également d’assouplir la semaine de travail de 40 heures. « On parle beaucoup d’une semaine de travail de 32 heures (ou de quatre jours), mais c’est encore un nombre relativement restreint d’entreprises, peut-être 5 % », dit Kropp.

Le mouvement pourrait toutefois prendre de l’ampleur lorsque les entreprises manqueront de moyens pour inciter les gens à rejoindre leur main-d’œuvre, déclare Arran Stewart, co-fondateur de la plateforme de recrutement Job.com. « Si je ne peux pas leur payer plus d’argent ou leur donner plus d’abonnements gratuits à la salle de sport ou à la garderie, alors tout ce que j’ai est un autre jour de congé, en particulier sur le marché informatique où une grande partie du travail est basée sur les livrables ou les performances. »

La plupart des entreprises envisagent des options plus flexibles, telles que l’offre de 10 jours supplémentaires de congés payés ou la désignation du premier vendredi du mois comme un jour de congé ou une journée de santé mentale à l’échelle de l’entreprise, explique Kropp.

2. L’impact croissant des enjeux politiques et sociaux sur la rétention et l’embauche

Quelque 70 % des salariés attendent de leur employeur qu’il prenne position sur les événements sociaux et politiques qui se déroulent dans le monde, selon une enquête Gartner.

Le PDG d’une société mondiale de services financiers a répondu à 30 appels de ses vice-présidentes seniors en un week-end après l’annulation de la Cour suprême Roe contre Wade lui demandant si l’entreprise allait prendre une position publique. « Il subit beaucoup de pression interne », explique David Dotlich, président et partenaire client principal chez Korn Ferry, qui s’est entretenu avec le dirigeant de l’entreprise. « Je parle à des PDG qui se sentent parfois pris entre ce que nos travailleurs nous disent et ce que nous voulons dire publiquement. Dans le domaine de la technologie, ils penchent définitivement vers le travailleur et que faisons-nous pour que les travailleurs soient heureux. Dans le domaine de la consommation, ils sont plus nuancés.

Au 30 juin, 45 % des employeurs avaient fait une déclaration ou prévoyaient de faire une déclaration au sujet de la décision de la Cour suprême, selon Kropp de Gartner.

Les travailleurs de la technologie, en particulier les jeunes employés, souhaitent également que leurs entreprises prennent position sur le changement climatique. Selon un sondage Deloitte, près de la moitié des membres de la génération Z (48 %) et de la génération Y (43 %) disent avoir exercé une certaine pression sur leur employeur pour qu’il agisse contre le changement climatique, et les deux tiers (65 %) des dirigeants ressentent la pression de leurs employés à agir.

Ceux qui s’expriment le plus sur cette question et qui estiment que leurs employeurs écoutent et intègrent leurs commentaires sont également plus fidèles. Cela suggère qu’il y a un avantage mutuel à long terme pour les employeurs à écouter et à agir. Mais prendre position (ou pas) mène souvent à une situation sans issue.

« Indépendamment des affiliations politiques, lorsqu’un employeur ne dit rien, vous présumez qu’il est d’accord avec l’autre partie. Donc, en ne disant rien, vous aliénez tout le monde. Mais aussi en disant des choses, vous aliénez aussi quelqu’un », dit Kropp.

Il conseille aux entreprises d’établir des valeurs fondamentales pour l’entreprise avant que des situations ne surviennent afin que les dirigeants puissent s’y référer lorsqu’ils décident de répondre ou non à ces problèmes politiques et sociaux. « Si vous expliquez qu’une décision était basée sur les valeurs que vous avez en tant qu’organisation, la grande majorité des employés l’accepteront », dit-il.

3. Le retour (compliqué) des avantages de carrière en poste

Alors que les télétravailleurs se sont révélés aussi efficaces et souvent plus productifs que les télétravailleurs, les managers perçoivent le travail à distance différemment. Quelque 64 % des managers interrogés par Gartner pensent que les employés sur site sont plus performants, et 76 % des managers pensent que les employés sur site sont plus susceptibles d’être promus.

« Je pense qu’il y a plus de visibilité et donc vous connaissez mieux les gens et êtes plus à l’aise avec leurs performances », déclare Dotlich de Korn Ferry. « Vous devez être au bureau un certain pourcentage du temps simplement parce que vous avez accès à des réseaux d’informations, vous avez des conversations informelles, vous avez l’innovation qui vient de rencontres imprévues, juste beaucoup d’accès à la culture et à l’informel réseau. Mais vous n’êtes pas obligé d’être là tout le temps.

Mais sans intervention, ce parti pris inconscient érodera ce que l’on essaie d’accomplir avec équité, dit Kropp. Lorsque les travailleurs ont été interrogés sur leurs préférences professionnelles, 8 % de femmes de plus que d’hommes souhaitent travailler à domicile, souvent pour la garde des enfants et d’autres raisons liées à la famille. « Si nous ne faisons rien, nos efforts en matière de diversité, d’équité et d’inclusion s’aggraveront » en termes d’écart salarial entre les sexes et de leadership moins diversifié, dit-il.

4. L’entreprise comme place de marché interne des compétences

Les places de marché internes des compétences apparaissent comme un moyen de retenir les travailleurs de la technologie tout en répondant aux demandes d’environnements numériques agiles.

Les travailleurs de la technologie de la génération Y, par exemple, déclarent souvent se sentir «pris au piège dans l’organigramme» avec une description de poste prédéfinie qui limite leur travail, explique Jonathan Pearce, responsable des stratégies de main-d’œuvre chez Deloitte Consulting. Le sentiment est qu’« il serait plus facile de continuer à développer ma carrière si je regardais à l’extérieur de l’organisation plutôt qu’à l’intérieur. Il n’y a aucune possibilité de mettre mes compétences sur la table », explique Pearce.

Pendant ce temps, les chefs de projet doivent relier le travail qui doit être fait avec le bon ensemble de compétences, dont certaines peuvent provenir d’une sous-fonction de l’informatique. Les marchés internes des compétences répondent à ces deux besoins en faisant correspondre les compétences des travailleurs, et non leurs intitulés de poste, avec le travail qui doit être fait.

« Nous prévoyons d’énormes investissements dans ce domaine en termes de plates-formes de gestion des compétences basées sur l’IA… pour faire correspondre les compétences des personnes de manière plus dynamique », déclare Pearce.

L’entreprise de biens de consommation Unilever a utilisé son marché interne des talents, FLEX Experiences, pour redéployer plus de 8 000 employés pendant la pandémie et débloqué 300 000 heures de travail des employés.

Un marché interne des talents peut également réduire les biais d’embauche internes et accroître le réseautage qui favorise la diversité. Les responsables du recrutement peuvent se concentrer uniquement sur les compétences et les années d’expérience plutôt que sur l’éducation en supprimant ce domaine visible, par exemple. D’autres utilisent la plate-forme pour établir des relations de mentorat senior à junior, junior à senior, pair à pair et expert à novice, ce qui brise les tabous dans les relations, relie les gens à l’échelle mondiale et facilite un travail significatif. et rétention.

5. Leaders en tant qu’orchestrateurs d’environnements d’équipe complexes

Les organisations se rendent compte que le travail hybride concerne davantage la façon dont les équipes se réunissent – pas seulement ce qui convient à l’organisation ou à l’individu, déclare Pearce. Ainsi, de plus en plus d’entreprises attendent de leurs chefs d’équipe qu’ils décident de la manière dont le travail est effectué, puis les tiennent responsables en tant qu’équipe en matière de performances et de récompenses.

« Nous nous attendons à ce que davantage de chefs d’équipe aient des discussions ouvertes avec leurs équipes sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas autour de la communication, les normes autour [how quickly] on s’attend à ce qu’ils réagissent et comment nous nous réunissons lorsque nous devons collaborer », déclare Pearce. « La question est maintenant de savoir comment améliorer leur jeu en tant que managers – pas seulement des managers de travail, mais vraiment des orchestrateurs d’un environnement d’équipe plus complexe. »

Les bons managers rendent le travail plus agréable pour leurs équipes et sont mieux à même d’identifier et d’utiliser les forces de chaque employé. De plus, ils peuvent également aider ces travailleurs à acquérir les compétences et l’expérience dont ils ont besoin pour développer leur carrière. Ces trois facteurs sont des ingrédients clés pour la rétention des employés.

Pearce mentionne un client qui cherchait à séparer les rôles du gestionnaire de travail et du gestionnaire de personnel. « Non pas que ce soit une meilleure construction, mais plutôt une reconnaissance du fait que nous devons vraiment préparer les managers à opérer en tant que gestionnaires de personnes… avec ces compétences générales de leadership, en particulier dans les rôles techniques », déclare Pearce.