5 façons dont les DSI décevront leurs PDG en 2023

Les sondages peuvent être utiles, mais lorsqu’il s’agit de définir les priorités du service informatique, il s’agit plus de rétroviseurs que de pare-brise.

C’est pourquoi, au siège du CIO Survival Guide, nous avons une alternative à suggérer : répertoriez les promesses que vous avez faites au PDG pour 2023, ainsi qu’un recueil de ce que les divers experts commerciaux que le PDG lit leur ont dit d’attendre de vous.

Vous obtiendrez une liste des façons dont vous pouvez vous attendre à décevoir votre PDG cette année à venir. Ce sera une liste quelque chose comme celle-ci. Vos priorités sont les mesures que vous pouvez prendre pour éviter les déceptions.

Promesse n°1 : le cloud fera économiser de l’argent

Déception : il ne l’a jamais fait et ne le fera toujours pas

Pourquoi ça ne va pas: Vous pouvez acheter des serveurs aussi bon marché que les fournisseurs de cloud, et ils doivent ajouter une marge bénéficiaire lorsqu’ils vous facturent leur utilisation.

Ce que vous devriez promettre à la place : Contrairement à l’infrastructure sur site, le cloud permet au service informatique d’ajouter facilement de la capacité par petits incréments lorsque la demande l’exige. Et – et c’est le gros problème – cela permet également à l’informatique hangar capacité lorsqu’elle n’est plus nécessaire. Le résultat? Lorsque la demande est saisonnière ou imprévisible, le cloud permet réellement d’économiser de l’argent. Mais lorsque la demande est stable ou que les augmentations de la demande sont prévisibles, l’infrastructure sur site coûte moins cher.

Dans le cloud, les coûts fixes sont faibles, mais les coûts supplémentaires sont importants. Les coûts des systèmes sur site sont à l’opposé.

Si votre PDG est susceptible de s’en soucier: Expliquez également que « le cloud » n’est pas seulement un endroit où le traitement a lieu. C’est une architecture d’application. Mais pourquoi cela est important, c’est une conversation beaucoup plus longue et impliquée pour laquelle le PDG manquera probablement de patience.

Promesse #2 : Le nouveau système ERP nous rendra plus efficaces et efficients que celui soi-disant obsolète que vous avez convaincu le PDG de remplacer

Déception : ce ne sera pas le cas

Pourquoi ce ne sera pas le cas : Pendant 10 ans ou plus, l’informatique a profondément et largement personnalisé l’ancien système, et les processus métier qu’il prenait en charge sont adaptés à ces personnalisations. Les personnalisations ont rendu les opérations commerciales très efficaces. Mais ils ont également rendu l’ancien système très difficile à remplacer.

Chaque membre de la suite exécutive a convenu que le service informatique devrait mettre en œuvre le nouveau système « plain vanilla » pour économiser de l’argent et du temps. Ce qu’il fera. Mais cela signifie que la plupart des secteurs de l’entreprise devront adapter leurs processus au fonctionnement initial du nouveau système.

La vanille ordinaire, c’est-à-dire, rendra l’informatique plus efficace, au détriment de rendre le reste de l’entreprise moins efficace. Pas le meilleur argumentaire de vente ; certainement pas la meilleure façon de se faire des amis et d’influencer les gens.

Ce que vous devriez promettre à la place : Pépites de chocolat sur les coupes glacées.

Les analystes métier du service informatique peuvent et doivent comparer l’efficacité et l’efficience des workflows de processus métier prêts à l’emploi du nouveau système à ceux actuellement utilisés. Lorsque les processus du nouveau système sont aussi ou plus efficaces, l’équipe de mise en œuvre créera des programmes de formation pour aider chacun à s’adapter. Lorsque les processus du nouveau système sont moins efficaces, l’équipe de mise en œuvre, à l’aide de ses outils de configuration intégrés ou d’applications satellites personnalisées, l’adapte aux processus métier actuellement en place.

Si votre PDG est susceptible de s’en soucier : À long terme, il n’y a pas d’autre choix que de remplacer l’ancien système. Il est obsolète, ce qui signifie que vous ne pourrez pas recruter les talents dont l’informatique a besoin pour le prendre en charge et que vous n’êtes jamais sûr de pouvoir l’exécuter sur les plates-formes et l’infrastructure que vous pouvez acheter. C’est payer maintenant ou payer plus tard, et plus tard, cela prend toujours plus de temps et coûte plus cher.

Promesse n° 3 : nous sommes « numériques »

Déception : Pouvons-nous définir nos termes, en langage clair s’il vous plaît ?

Pourquoi le PDG est agacé : Le conseil n’arrête pas de vous demander si vous êtes déjà numérique. Mais le PDG ne peut même pas faire la différence entre l’organisation informatique d’aujourd’hui et ce qu’elle faisait il y a cinq ans. Toute la conversation au niveau du conseil d’administration porte sur la façon dont l’informatique aide à réduire les coûts, et le PDG ne peut même pas le prouver.

Ce que vous devriez promettre à propos du « numérique » : Revenu. La raison pour laquelle la réduction des coûts est la seule conversation que le PDG peut avoir avec le conseil d’administration est que les seuls projets que le PDG et le conseil approuveront sont des projets qui réduisent les coûts.

Mais le «numérique», ignorant sa conversion malheureuse en nom, devrait concentrer l’attention stratégique de chacun sur la création d’un avantage concurrentiel, l’augmentation des revenus en soutenant la conception de produits plus intéressants et l’amélioration de l’expérience des clients travaillant avec votre entreprise.

L’informatique peut prendre en charge cela. Mais c’est l’équipe de direction exécutive (ELT) qui doit s’y engager.

Si votre PDG est susceptible de s’en soucier : Faites une liste des technologies numériques potentiellement utiles – celles qui peuvent prendre en charge les capacités commerciales axées sur les revenus. Guidez le PDG – puis l’ensemble de l’ELT – à travers la liste et n’en choisissez pas plus de trois pour des recherches plus approfondies sur la manière de les intégrer aux produits et services de votre entreprise.

Promesse n° 4 : « Agile » signifie plus d’échecs de grands projets

Déception : votre nom figurera sur certains échecs de projets Agiles misérables cette année

Qu’est-ce qui ne va pas : Votre entreprise va commettre trois erreurs Agiles. Le premier, et le pire, est qu’il ne perdra pas l’habitude d’insister sur le multitâche – les développeurs seront toujours invités à jongler avec plusieurs projets concurrents, et leur priorité absolue sera toujours le prochain appel téléphonique.

La deuxième erreur sera de s’attendre à ce qu’Agile se développe – que les mêmes techniques qui ont fonctionné pour des projets à petite échelle géreront avec succès des programmes stratégiques à grande échelle. Le résultat : personne ne sait comment planifier les grandes choses, ce qui conduit à des arguments au lieu d’un consensus sur les priorités.

Le troisième : Reconnaître que les chefs de projet Agile (c’est-à-dire les coachs) et les membres de l’équipe doivent apprendre Agile dans de petits projets avant de les mettre dans des équipes Agile de grands programmes, mais ne pas reconnaître que les sponsors doivent également apprendre leurs ficelles Agile avant de parrainer de grands projets Agile programmes.

Ce que vous devriez promettre à propos d’Agile : Agile n’est pas synonyme de hasard. Il comporte de nombreuses pièces mobiles, et leur moteur est un changement de culture – une façon différente de penser à la façon d’organiser et de gérer des projets – qui doit s’étendre au-delà de l’informatique à tous les membres de l’entreprise qui ont un intérêt dans les projets gérés par Agile .

Si votre PDG est susceptible de s’en soucier : Dans la plupart des organisations, la planification stratégique se traduit par des feuilles de route de transformation de type Waterfall. Ce sont l’antithèse de la planification et de la gestion de projet Agile. Ce qui signifie qu’il pourrait être judicieux de comprendre comment planifier une stratégie d’entreprise Agile au lieu d’essayer de faire correspondre l’impédance à la stratégie Waterfall et aux projets Agile.

Promesse #5 : M&A ‘objectifs de synergie’

Déception : vous ne les atteindrez pas et n’y parviendrez jamais

Qu’est-ce qui ne va pas : L’équipe qui a défini les objectifs de synergie de l’acquisition – les efficacités et les économies d’échelle qui ont justifié l’acquisition – les définira en « résolvant pour le nombre ». Ses objectifs seront fantasmés le jour où l’encre sèchera sur l’analyse de rentabilisation que le conseil verra.

En particulier, l’analyse de rentabilisation de l’acquisition dépendra de l’intégration de la société acquise dans les opérations commerciales de l’acheteur, et l’intégration des opérations commerciales dépendra à son tour de la normalisation des processus commerciaux afin que chacun puisse utiliser la même suite d’applications.

Mais il s’avérera que même quelque chose d’aussi simple que la normalisation du plan comptable est compliqué, et le reste de la normalisation des processus sera encore pire. Sans processus standardisés, l’informatique devra travailler à partir de deux ensembles de spécifications contradictoires. En ce qui concerne l’intégration, l’architecture d’intégration de l’informatique a été un fouillis de programmes de synchronisation de données par lots point à point pendant des années. Après l’acquisition, ce sera un gâchis plus chaud du quadruple du nombre de synchronisations.

Ce que vous devez promettre : En tant que CIO, vous êtes déjà victime de devoir tenir les promesses faites par quelqu’un d’autre. Gardez donc vos options ouvertes, faites le moins de promesses possible, et surtout, insistez sur le fait que toutes les cibles informatiques doivent être une conséquence de la standardisation des processus métier.

Si la normalisation des processus métier ne se produit pas, prévoyez que toutes les personnes impliquées haussent les épaules et conviennent que le mieux qui puisse être fait est de fonctionner comme une société holding, en limitant l’intégration aux éléments simples, comme les outils de messagerie électronique et de conférence Web.

Et peut-être que l’informatique peut économiser quelques dollars ici et là en consolidant les centres de données.

Si votre PDG est susceptible de s’en soucier : Le PDG ne s’en souciera pas. Mais une fois la poussière retombée, vous devriez rassembler l’ELT pour suggérer que, comme leçon tirée des déceptions de cette acquisition, il serait sage de créer un manuel de fusions et acquisitions afin qu’au lieu de refaire les mêmes erreurs, l’entreprise découvre un tout nouveau réglé pour éviter le temps après cela.