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décembre 28, 2021

4 stratégies de communication interne. Et l'un raconte des histoires


  • Des sociétés de renseignement partagé existent. La question est : comment arrivent-ils à la déployer ?
  • Il y a des entreprises dans lesquelles la CI se limite à annoncer la pure data et rien d'autre.
  • Démontrer, préciser, traduire en argot et raconter sont quatre stratégies qui aident changement interne.

La communication interne , pratiquée comme dialogue et non comme monologue, fait fleurir l'intelligence partagée dans les organisations. Les stratégies telles que le storytelling , si elles sont participatives, incitent différentes équipes et départements à développer des visions partagées sur le client et ses problèmes.

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Dans cet article nous verrons comment faire nos collaborateurs participent à la meilleure communication interne, que ce soit en première ligne ou à l'arrière de l'organisation.

Qui gagnerait la guerre ?

Sans cartes, les armées perdent des guerres. S'ils les ont, mais qu'ils ne savent pas les interpréter, ils perdent aussi. Même s'ils en ont et savent s'en servir, mais que chaque soldat combat seul, la défaite est certaine.

Toutes les armées ont besoin de ressources. Certains sont matériels (comme les personnes, les machines, l'argent ou l'énergie). D'autres sont intangibles : les données (la carte), le renseignement (l'interprétation de la carte) et une vision partagée de l'ennemi. qui gagne, mais celui qui génère et partage la meilleure intelligence.

Communication interne

En tant que professionnel intéressé par la communication persuasive, je regarde souvent comment les entreprises partagent l'intelligence en interne. Fréquemment, le département (ou fonction) de Communication Interne (IC) joue un rôle très pertinent dans le processus, à travers ses publications, circulaires, messages, newsletters ou intranets. Mais les collaborateurs activent aussi cette communication.

J'ai connu des entreprises dans lesquelles l'IC se limite à annoncer les données pures et rien d'autre. Je connais aussi des cas dans lesquels les données viennent avec l'interprétation officielle, celle donnée par "ceux d'en haut", sans autre débat. Elles me rappellent toutes les deux des armées dans lesquelles soit il n'y a pas de cartes, soit peu les comprennent : ces troupes finissent par être vaincues.

Il existe un troisième type d'organisation qui assure le partage et l'intégration des données et de l'interprétation par chaque département. et collaborateur. Ce sont des organisations qui parlent, en même temps qu'elles écoutent, et qui gagnent parce que la communication interne est bidirectionnelle. Tout le monde, chaque service, est sur la même longueur d'onde face au client et à ses problèmes.

Il existe donc des sociétés d'intelligence partagée. La question est : comment parviennent-ils à la déployer ?

La communication interne, pour qui ?

Il y a quelque temps j'ai connu le travail de Nancy Duarte. Elle est experte en communication d'entreprise, fondatrice de l'agence de communication la plus connue de la Silicon Valley . Il a écrit une demi-douzaine de best-sellers internationaux et donne des conférences à TEDx pas moins qu'aux universités de Stanford et du MIT. C'est quelqu'un qui mérite d'être écouté.

Au printemps 2019, il a écrit un article intitulé « Comment amener les autres à adopter vos recommandations ?  ». Elle s'est concentrée sur l'aspect persuasif de la communication interne, mais ses analogies m'aident à décrire d'autres situations.

Duarte dit que dans toutes les organisations, il y a des gens qui savent connecter les données. Cela les transforme en intelligence et qu'ils découvrent des opportunités. Qu'ils fassent partie de la base ou du conseil d'administration, ils ont tendance à réfléchir et à recommander des actions pour en tirer parti. Mais pour que ces orientations soient respectées, elles doivent convaincre d'autres personnes et départements au sein de votre organisation. Duarte a noté que de nombreuses entreprises créent de bonnes données, ont de bonnes idées, mais ne parviennent pas à générer la coopération nécessaire. L'intelligence peut abonder, mais pas une bonne communication interne.

La raison en est, a-t-il observé, que chaque personne dans l'entreprise doit être informée des choses différemment. Il y a ceux qui veulent juste savoir et demander. Il y a ceux qui doivent bien comprendre, contraster et douter. Certains ont juste besoin qu'on leur dise quoi faire et enfin d'autres ont besoin d'être excités pour agir. Il existe, au total, quatre stratégies de communication pour quatre dialogues différents.

Pepa et les quatre stratégies

Imaginez Pepa. Il travaille comme analyste au sein du département Customer Experience Management d'une compagnie d'assurance multinationale. Il a des milliers de données de ses clients. Un jour il les croise et bingo ! : il trouve une douleur imprévue, un problème qui affecte et attriste un groupe de clients pertinent. Si elle pouvait éviter cette douleur, elle améliorerait l'expérience client et surpasserait la concurrence dans ce domaine.

Pepa crée un rapport détaillé qui explique ce qui se passe et pourquoi. Il dresse également une liste de recommandations et d'évolutions techniques et culturelles, qui s'appliquent à de nombreux domaines de l'entreprise : Finance, Ressources Humaines, Marketing, Production… Le changement est l'affaire de tous.

Désormais, Pepa a le défi de convaincre les compagnie de sa découverte. Mais vous ne le ferez pas avec une seule histoire. Vous en aurez besoin de quatre. Un, pour votre patron direct. Un autre, pour le conseil d'administration. Une autre sera pour les responsables des domaines concernés et la dernière, pour l'ensemble des effectifs dans le monde.

Pepa adaptera sa communication à chaque public, car ce qu'elle souhaite c'est dialoguer avec eux avant de les impliquer.

Nancy Duarte Je vous recommande d'utiliser ces quatre stratégies :

  • Demonstrate : Pepa doit d'abord convaincre son patron direct. Vous préparerez donc un rapport détaillé, basé sur des données bien ordonnées, avec lequel vous démontrerez l'existence du problème et ses caractéristiques.
  • Allez à l'essentiel : Quand le patron de Pepa est convaincu, tous deux auront besoin de ressources et de légitimité pour conduire les changements. Et cela, dit Duarte, n'est accordé que par le PDG ou la haute direction. Mais cette histoire n'est plus la même qu'avant. La démonstration est inutile. Il s'agit maintenant de préciser. Les cadres supérieurs sont des gens très occupés, ils supposeront donc que l'analyse est bonne et ils voudront simplement savoir comment ils devraient aider à faire en sorte que le changement se produise. Pepa voudra commencer par sa recommandation et ensuite, si on lui demande, elle montrera comment elle y est arrivée.
  • Traduire en argot : Une fois qu'elle a l'autorité et les ressources, Pepa a toujours se battre davantage. Chacun des départements mentionnés dans votre rapport devra mettre en œuvre des changements. Mais les changements sont souvent inconfortables. De plus, quand chaque département est comme une bulle et voit d'un mauvais œil qu'un parvenu, Pepa, est celui qui les impose. Duarte recommande d'utiliser ici un langage aussi technique que possible pour expliquer à chaque service le pourquoi, le comment et le quand de ces changements. S'ils ont des questions, ces gens les poseront aussi dans leur propre argot.
  • Relating : c'est la dernière bataille. À un moment donné, Pepa devra s'adresser à un large public, composé de tous les collaborateurs de l'entreprise partout dans le monde. Vous devrez les convaincre de la nécessité du changement, plutôt que de leur dire ce que c'est. Duarte dit que, dans ce cas, il est préférable d'utiliser une histoire, car c'est la stratégie qui excite et passe à l'action. la communication. Le psychologue Luis Casado a déjà très bien décrit que dans la vie quotidienne des organisations la pensée analytique coexiste avec la narration , cette dernière étant celle qui donne un sens à tout le reste. Des années auparavant, le professeur David M. Boje définissait les organisations comme des « systèmes narratifs » et Walter Bennis considérait les leaders comme des « conteurs » qui articulaient ce sens. et Stuart Roper a montré en 2016 qu'une bonne histoire aide au changement dans l'organisation, autant qu'une mauvaise la subvertit. Et le professeur australien Rob Gill a fait valoir que la narration est un moyen de maintenir la loyauté de l'équipe en période de changement .

    Cependant, l'une de mes études préférées est celle que les professeurs Robledo-Dioses, Atarama- Rojas et López-Hermida Russo publié en 2019 . Ils ont présenté le cas d'EMC2 (actuellement détenue par Dell Computers), une multinationale dont les performances en termes de diversité, d'inclusion et de responsabilité d'entreprise se sont démarquées autant que ses résultats financiers. L'entreprise a été reconnue pendant de nombreuses années par le prestigieux « Great Place to Work ». résultats. Ils ont conclu qu'il correspondait à un modèle entièrement narratif. Le même message était toujours répété, un conflit, des héros et des méchants, une intrigue et un ton de dialogue. Exactement à quel point une bonne histoire d'entreprise doit être.

    Dans leur article, ils disent du cas analysé : développer un engagement plus solide. La stratégie d'entreprise d'inclusion et de diversité de l'entreprise fait un usage fort, étendu et professionnel de l'outil de narration pour promouvoir et promouvoir l'engagement de tous les niveaux de travail ».

    Ce n'est pas pour rien que les entreprises qui les guerres gagnantes sont celles qui transforment le mieux les données en intelligence partagée. Et, pour y parvenir, ils utilisent des stratégies telles que démontrer, spécifier, traduire en argot et, bien sûr, raconter des histoires.

    Dans tous, la communication interne est un dialogue et non un monologue.




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