Chaque jour, les gros titres nous rappellent à quel point la chaîne d’approvisionnement humaine est fragile/cassé. Au plus fort de la pandémie, nous avons découvert de graves pénuries de chauffeurs de camion, d’emballeurs de viande et d’infirmières des urgences. Alors que nous traversons la rampe frustrante et allongée vers un monde post-COVID, nous connaissons une pénurie importante de codeurs, de bouchers, de boulangers, de pilotes, de serveurs/serveuses, de travailleurs de l’accueil, de caissiers et de préparateurs/réviseurs d’impôts.
Dans tous les coins de notre économie, il existe un déséquilibre massif entre la demande de talents et l’offre.
La pénurie de talents n’est certainement pas une nouveauté dans l’informatique. Des collègues qui dirigent des équipes informatiques depuis plus de 40 ans me disent que la gestion des talents est un problème chaque année.
Il est difficile d’imaginer qu’il y ait jamais eu un moment ou qu’il y aura jamais un moment où la gestion des talents – attirer, intégrer, former, développer et retenir des professionnels de l’informatique dotés des compétences nécessaires pour créer de la valeur numérique – ne sera pas un problème.
Comprendre les différences générationnelles
À l’avenir, les DSI devront être très granulaires dans leurs approches de la gestion du côté humain de la création de valeur numérique. L’époque des politiques de ressources humaines uniformes est révolue.
J’émets l’hypothèse que pour gérer efficacement les talents informatiques aujourd’hui, il faut comprendre la situation démographique du lieu de travail contemporain. Sur le marché du travail informatique américain aujourd’hui, vous avez quatre générations qui se cognent:
- Génération Z née entre 1997 et 2012, âgée de 10 à 25 ans ;
- Millennials nés entre 1981 et 1996, âgés de 26 à 41 ans ;
- Génération X née entre 1965 et 1980, âgée de 42 à 57 ans ; et
- Boomers nés entre 1946 et 1964, âgés de 58 à 76 ans.
Chacune de ces générations se compose d’environ 70 millions de travailleurs potentiels. Et chacune de ces générations a très différent idées sur le travailles carrières et ce qui constitue le succès.
Je prédis que les DSI vont passer beaucoup de temps à résoudre des conflits générationnels. Nous en avons eu un aperçu en mars 2022 lorsque la millénaire Kim Kardashian a appelé les femmes d’aujourd’hui [Gen Z] au cours d’une Variété interview déclamant, « il semble que personne ne veuille travailler ces jours-ci. » En 2021, le New York Times abordé le problèmerapportant que « les 37 ans ont peur des 23 ans qui travaillent pour eux ».
La génération Z a un impact important sur la façon dont le travail informatique se déroule. Ils apportent une nouvelle audace quant à leur volonté d’exprimer ce qu’ils aiment et n’aiment pas dans le travail ; ils sont à l’aise de faire passer leurs besoins individuels avant les besoins de l’employeur. (Il est important de noter que la génération Z n’est pas tant une structure anti-travail qu’une structure anti-travail, c’est-à-dire des hypothèses concernant la durée du travail, où travailler et quand travailler.)
La gestion des talents de nouvelle génération nécessite de positionner les besoins de l’organisation comme étant cohérents avec ceux de l’individu.
Les nouvelles réalités
Pour une foule de raisons, allant des différences générationnelles et COVID à baisse des taux de participation à la main-d’œuvre mondiale, les écarts de compétences persisteront. Les données de la société de formation Global Knowledge ont révélé que 76 pour cent des décideurs informatiques mondiaux sont confrontés à des lacunes critiques en matière de compétences au sein de leurs équipes.
Je prévois quatre nouvelles réalités auxquelles seront confrontés les responsables informatiques dans les années à venir :
Vous obtiendrez stratégique sur le renforcement des compétences. Les organisations intensifient leurs efforts et annoncent de sérieux investissements dans le bien-être général des travailleurs et leur réussite future. Walmart a promis 1 milliard de dollars au cours des cinq prochaines années pour perfectionner sa main-d’œuvre de 2,2 millions d’associés dans le monde.
Les organisations doivent développer des programmes courts visant à créer les compétences qui sont vraiment nécessaires. Cela se fait fréquemment avec des partenaires éducatifs externes.
Vous affinerez les packages d’avantages sociaux. L’expérience de travail et l’ambiance de travail sont des enjeux majeurs pour les employés potentiels. Les employeurs sont devenus remarquablement créatifs dans l’élaboration d’ensembles d’avantages sociaux et de situations de travail qui plaisent à une nouvelle génération de travailleurs. On peut s’attendre à ce que les prestations de fertilité, le congé parental prolongé, la massothérapie et le congé payé pour l’adoption d’un animal de compagnie soient discutés.
Vous mesurerez et réagirez à la satisfaction des employés. Les organisations doivent continuellement demander des commentaires aux employés et démontrer qu’ils sont écoutés et pris en compte. Trop souvent, les entreprises posent des questions mais ne veulent pas entendre la réponse.
Vous paierez plus. Il s’agit d’un marché de vendeurs de compétences, et il existe une transparence massive concernant le « taux en vigueur » pour certains ensembles de compétences.
La bonne nouvelle
Le troisième principe de Socrate s’applique ici : l’excellence/compétence (ἀρετή-arete) est enseignable et apprenable.
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