3 nouveaux rôles que nous pouvons tous adopter pour faire passer nos équipes RH au niveau supérieur

avril
25 2019

7 min de lecture

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Pendant des années, le secteur des ressources humaines a déploré l’évaluation annuelle du rendement: il est inefficace, engendre le ressentiment et n’affiche aucune valeur pour les employés. Au lieu de cela, au fil du temps, plusieurs solutions ont été suggérées, telles que le retour d'information en temps réel, une cadence de revue accrue et des critiques à 360 °. Ajoutez à cette liste les logiciels de gestion des performances.

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Mais que se passe-t-il si ce n'est pas le processus qui est brisé, mais la façon dont nous pensons à la performance? Après tout, notre processus d’évaluation actuel remonte à l’ère industrielle et manufacturière, et aux employés des lignes de production, leur travail étant mesuré en quantité.

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Cela semble un peu démodé, n'est-ce pas? Parce qu’aujourd’hui, nous assistons à la montée en puissance de l’économie fondée sur la connaissance et à des changements radicaux dans nos rôles sur le lieu de travail. Ensuite, il y a le rythme accéléré auquel la transformation numérique transforme les emplois et en crée de nouveaux.

Selon McKinsey d'ici 2030, environ 14% de la main-d'œuvre mondiale devra peut-être changer de catégorie professionnelle, en raison des perturbations du travail dues à la numérisation, à l'automatisation et aux progrès de l'intelligence artificielle. Il y a aussi la tendance à rechercher des personnes qui cherchent plus de sens et de sens dans leurs emplois, en particulier les millennials … donc, de toute évidence, nous sommes à l'aube d'un tournant.

Comment se préparer à mieux soutenir nos employés? Trois nouveaux rôles ont été suggérés:

Le responsable principal de la joie

Dissipons immédiatement un grand mythe: le rôle du responsable principal de la joie n’est pas de propager le bonheur par le biais d’activités amusantes et de massages gratuits; Le rôle de cette personne est plutôt de faire en sorte que les employés se sentent remplis, que leur travail soit valorisé et que leurs opinions soient prises en compte.

Prenons l'exemple de Claude Silver de VaynerMedia, dont le rôle, Forbes a écrit, est d’aider le PDG à donner la priorité aux personnes. Son approche consiste à s'éloigner de la «RH» très pragmatique et à se rapprocher de la culture et de l'expérience par l'empathie.

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Il y a ensuite Max Hunter, chef officier de joie pour Loylogic . Comme Claude, son rôle est d'écouter les employés pour comprendre ce dont ils ont besoin et d'aider l'entreprise à faire de ces besoins une réalité. Sa mission, dit-il, est "de veiller à ce que les gens se réveillent le lundi matin avec impatience d'aller travailler".

Avec de tels rôles, les entreprises peuvent s'assurer de se concentrer sur le développement et le soutien la carrière des personnes, qui est un élément crucial du maintien en poste des employés.

Compte tenu de la courte période passée en général dans le poste actuel, il n'est pas surprenant que 81% des millennials souhaitent bénéficier d'un développement professionnel continu, par le biais d’un apprentissage auto-dirigé ou auto-rythmé: c’est un besoin auquel les entreprises ne répondent clairement pas: seuls 36% des Millennials ont déclaré que leurs employeurs les aidaient à comprendre et à se préparer aux changements liés à Industrie 4.0. .

2. Entraîneur agile

Alors que les rôles de Claude Silver et Max Hunter occupent une position de haut niveau dans toute l'organisation, le rôle de l'entraîneur agile est compl Élémentaire parce qu’il est davantage intégré à des équipes individuelles.

Avec un nombre croissant de fonctions et d’équipes adoptant la méthodologie agile, cet entraîneur soutient la transformation et permet aux membres de son équipe d’être performants. Un coach agile sert également de soutien aux gestionnaires qui peuvent avoir du mal à concilier leurs tâches quotidiennes avec leur besoin de coacher et de développer les membres de leur équipe.

3. Agent d'adoption de technologies

Comme mentionné précédemment, les sociétés utilisent de plus en plus HRTech pour améliorer l'expérience des employés et automatiser leurs processus. Malheureusement, cette technologie risque de ne pas répondre aux attentes, en raison de son absence d'adoption.

Lors de son adoption, des problèmes se posent: la valeur de la technologie des ressources humaines n'est pas clairement communiquée aux employés, et de nouveaux outils sont déployés sans préparation, l'impact potentiel qu'ils pourraient avoir sur la vie professionnelle quotidienne des gens, sans oublier un solide plan de gestion du changement en place.

C'est là que le rôle de l'agent d'adoption de technologies intervient: que son rôle soit à temps plein ou Mission de longue durée, cette personne entre en action chaque fois qu'une nouvelle technologie est achetée.

De cette manière, les entreprises peuvent s'assurer que l'adoption de la technologie a été entièrement réfléchie afin que les employés se voient comme faisant partie du processus. En particulier en ce qui concerne les ressources humaines, la technologie risque de servir les besoins du personnel des ressources humaines plus que ceux des personnes qui l’utiliseront quotidiennement.

Renverser la gestion de la performance

Pour contrer le problème de gestion de la performance, que se passerait-il si nous arrêtions de mesurer la performance et si commençait à transformer les rôles en carrières ? Les entreprises commenceraient à aider les individus à trouver les rôles qui leur conviennent le mieux. Comment? Considérez: la personnalité, les intérêts et les forces de chaque individu. Créez des équipes basées sur les compétences différentes et complémentaires des individus. Le concept n’est pas nouveau: Gallup’s StrengthsFinder a introduit l’idée en 2001.

Ensuite, identifiez les personnes qui travaillent sur certains projets en fonction de leurs compétences essentielles et de ce qu’elles font le mieux. En dehors de leurs tâches quotidiennes, leur permettre d’en aborder certaines en fonction de leurs intérêts et des domaines qu’elles souhaitent développer. Grâce à cette approche, les responsabilités quotidiennes des personnes restent les mêmes, mais elles devraient au final se sentir plus motivées et s’épanouir.

Les entreprises verront une productivité, une satisfaction et un engagement accrus. Si les employés ont l’impression d’être investis, ils sont plus susceptibles de devenir loyaux et de devenir des ambassadeurs de la société, tout en y restant plus longtemps. C’est ainsi que nous pouvons commencer à changer la façon dont nous envisageons les employés et les carrières et à mettre au point une méthode de travail totalement nouvelle.

Si les entreprises ouvrent la voie à ce nouveau modèle d’activation des collaborateurs les gens commenceront également à changer. la manière dont ils envisagent leur carrière et les différents types d'opportunités qui s'offrent à eux. À long terme, nous pourrons rompre avec notre vision actuelle des performances et créer un nouveau modèle plus adapté à notre époque.

Comment les employeurs peuvent-ils y parvenir?

Créer les rôles mentionnés précédemment est un moyen de penser différemment à la gestion des personnes. Les employeurs peuvent également repenser la manière dont nous évaluons la performance et développer de nouvelles façons de le faire. Par exemple, en plus d'évaluer le travail des personnes, le processus actuel de gestion de la performance peut:

• identifier les principaux atouts des employés et les enregistrer dans tous les départements consultables
• vous indiquer le type de personnalité d'un employé (MBTI ou autre).
• Donnez aux employés la possibilité de faire du bénévolat ou de manifester de l'intérêt pour des projets sur lesquels ils aimeraient travailler, en dehors de leurs responsabilités quotidiennes.
• Indiquez à quels projets antérieurs les employés ont contribué avec succès, sur un certain ensemble de compétences. [19659034] Permettez aux employés d’énumérer les compétences professionnelles qu’ils souhaitent développer dans le cadre de projets d’entreprise ou de département.

En résumé, il est temps que les entreprises changent leur façon de voir la carrière des personnes et voient les individus comme plus que simplement: "employés." Ainsi, nous pourrons tous nous habituer à cette nouvelle économie du savoir, y vivre et y travailler.