3 Les tendances de la chaîne d'approvisionnement s'accélèrent en réponse à une crise

Dans l'épisode 33 du podcast des experts SAP, Martin Barkman, vice-président principal et responsable mondial de la gestion des solutions pour la chaîne d'approvisionnement numérique chez SAP, décrit l'agenda de la chaîne d'approvisionnement à l'ère du COVID-19. Cet article examine l'état actuel de la discussion entre les consultants, les experts SAP et les clients sur les tendances qui vont s'accélérer tout au long de la crise actuelle.

Transparence

Dans une situation comme la crise actuelle, il est facile d'oublier où le l’économie est venue. Comme Hans Thalbauer, alors SVP SAP de la chaîne d'approvisionnement numérique et de l'industrie 4.0, l'a souligné dans un épisode du podcast d'experts SAP enregistré à la fin de 2019 les environnements politiques et sociaux instables faisaient partie des problèmes les plus urgents de la chaîne d'approvisionnement. les dirigeants étaient confrontés avant même que le COVID-19 n'entre en scène. Après tout, l'époque pré-coronavirus était celle du Brexit, des guerres commerciales sino-américaines et des troubles sociaux généralisés.

La mauvaise nouvelle est que le COVID-19 ne remplace pas ces types de perturbations, et au contraire est susceptible de même les exacerber. Premièrement, la phase évolutive de la «danse» se déroule à des rythmes différents selon les pays. Chaque pays est constamment au péril d’une seconde vague nécessitant un retour d’interférences sévères dans les opérations des entreprises (et, par conséquent, avec les chaînes d’approvisionnement traversant leur territoire). Deuxièmement, la crise réchauffe la dynamique des crises préexistantes – il suffit de prendre comme exemples les relations américano-chinoises ou l'élargissement des clivages politiques au sein de l'UE. La bonne nouvelle est que le monde des affaires a déjà beaucoup appris sur la manière de gérer ce type d'incertitudes et de bouleversements. L'approvisionnement alimentaire, par exemple est resté stable sur la plupart des marchés, même pendant les périodes de blocage les plus difficiles.

C'est en partie grâce à la visibilité sur les niveaux de stock, l'évolution de la demande et les contraintes de la chaîne d'approvisionnement qu'offrent les contraintes modernes de la chaîne d'approvisionnement. technologie commerciale. Des cabinets de conseil comme BCG et McKinsey sont donc unis pour prescrire un concept pour gérer les incertitudes actuelles: un «centre névralgique» ou «tour de contrôle» qui a une visibilité sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, rendre le futur dans des scénarios alternatifs et des protocoles de réaction respectifs. La phase de volatilité et d'incertitude à venir, semble-t-il, sera donc un argument majeur pour renforcer les capacités de «perspicacité à l'action» dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement: la capacité d'agir rapidement, sur la base de données temporelles et prévisions.

Automatisation

Même avant que le COVID-19 n'entre en scène, l'automatisation était au premier rang des priorités des responsables de la chaîne d'approvisionnement, car la promesse de produire de manière plus agile avec une plus grande transparence et des coûts inférieurs un cas convaincant en soi. Maintenant, des rapports de consultants comme Kearney et EY soulignent que ce cas a été encore renforcé par l'épidémie.

Premièrement, avoir moins d'humains entassés autour d'une ligne de production donnée réduit le risque de transmission virale parmi eux. Cela sert non seulement à protéger la main-d'œuvre, mais aussi à assurer la continuité des opérations elles-mêmes: les régulateurs soucieux de faire respecter les règles de distanciation physique seront moins préoccupés par les usines comptant moins d'humains, et les arrêts maladie n'auront pas autant d'impact sur les plans de production.

Deuxièmement, l'expérience traumatisante de l'incapacité de l'Occident à équiper adéquatement son système de santé avec des équipements de protection et des kits de test renforce la volonté politique de rapatrier l'industrie . Si cette pression persiste (et est peut-être intensifiée par les préférences des consommateurs et / ou des actionnaires), les fabricants pourraient voir un changement de paradigme dans leur mode de fonctionnement. Comme le souligne le BCG «(l'intelligence artificielle) permet également (aux fabricants) d'exploiter un plus grand nombre de petites installations efficaces plus près des clients – plutôt que quelques usines massives dans les pays à bas salaires – en déployant des des technologies de fabrication telles que l'impression 3D et les robots autonomes qui nécessitent peu de travailleurs. »

Une récession stimulant l'adoption de ces technologies d'automatisation ne serait pas sans précédent historique. En fait, ce serait plutôt la norme. Selon l'Economist Intelligence Unit c'est dans les récessions que l'adoption de processus automatisés a vraiment augmenté parallèlement à la pression pour réduire les coûts. Ce ne serait pas une surprise si ce modèle historique se répète dans cette crise.

Nouveaux modèles commerciaux

Tant qu'il n'y aura pas de vaccin contre le coronavirus, l'économie sera maintenue dans un état artificiellement réprimé – une condition que l'économiste a à juste titre «économie à 90%». Comme les consommateurs sont privés de revenus et d'options de dépenses, une sécheresse des revenus grimpera la chaîne de valeur, créant un déficit de trésorerie à tous les niveaux. En matière de dépenses et d'investissements, les entreprises devront trouver des moyens de faire plus avec moins. Pour les fournisseurs, cela signifie que pouvoir servir des clients de plus en plus à court d'argent deviendra un avantage concurrentiel.

À court terme, cela prend généralement la forme de conditions de paiement plus généreuses – offrant la possibilité de différer les paiements ou de payer en des versements, par exemple. Mais comme l'économie persistera probablement dans une situation désespérée pendant une longue période de temps, de nouveaux modèles commerciaux pourraient émerger, qui aligneront plus étroitement les dépenses et la consommation.

Prenez ce que KAESER KOMPRESSORE N fait depuis un certain nombre d'années. le temps comme exemple: au lieu de vendre ses compresseurs (ce qui exigerait un investissement initial considérable de la part de ses clients), il installe les compresseurs sur les sites des clients tout en restant propriétaire. Ensuite, ils facturent l'air comprimé – un modèle classique de paiement à l'utilisation. Cela permet aux clients de KAESER KOMPRESSOREN de mettre à niveau leurs compresseurs tout en alignant leurs sorties de fonds sur leurs entrées de trésorerie, ce qui améliore leur situation de liquidité. Une autre variante sur le même thème est l'ajout de services à un produit existant.

Hoval par exemple, vend la maintenance prédictive comme un service à valeur ajoutée en plus de ses systèmes de chauffage. Cela ajoute un flux de revenus à l'activité de Hoval qui garantit la fidélité des clients tout en ne nécessitant pas un investissement de démarrage trop élevé. un aperçu de leurs opérations grâce à une transparence accrue, ils feront plus avec moins, grâce à un niveau d'automatisation plus élevé, et ils apporteront de la valeur à leurs clients de manière entièrement nouvelle.

Quelle que soit la gravité de la récession dehors, les entreprises qui maîtrisent ces trois points seront plus résilientes et plus rentables sur toute la ligne. Oui, l'avenir peut être incertain, mais nous verrons sûrement des temps intéressants dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Explorez « Global Supply Chain Management For A Rapid and Dynamic Transformation Environment .» [19659020]