Vous pensez pouvoir être un PDG

Êtes-vous prêt à passer du CFO au PDG? La bonne combinaison d'humilité et de confiance sera essentielle. FEI Daily s'est entretenu avec Dale Rose, fondateur de 3D Group, société de services de conseil et de conseil, sur les défis liés à l’entrée et à la sortie du rôle de directeur financier. difficile de passer d'un rôle financier à un rôle financier de niveau supérieur, ou de passer d'un rôle financier à un rôle non financier, davantage de type opération?

Dale Rose: Je pense qu'une fonction est un peu plus facile , parce que vous avez des connaissances de base et que le langage est le même lorsque vous passez d’une fonction à l’autre.

En même temps, je pense que la fonction finance est une arme à double tranchant. Ils peuvent supposer que, parce que la langue est la même, ils savent tout. Mais lorsque vous montez, en particulier au sommet d'une organisation au sein de la finance, les règles changent un peu. Vous pouvez être pris au dépourvu en pensant que tout est pareil parce que les acronymes sont les mêmes. Mais en fait, les attentes de votre part en tant que dirigeant, le changement, la signification et l'impact de vos paroles et opinions changent, les relations avec vos pairs changent, toutes sortes de choses changent.

FEI Daily: Quelles sont certaines

Rose: L’un des problèmes les plus difficiles est l’impression de vos collègues, de vos pairs, de vos anciens pairs et de vos subordonnés directs. C’est délicat dans tous les rôles, tout en reconnaissant que peut-être l’un de ces pairs voulait le rôle ou que certains d’entre eux ont des opinions différentes sur vous, que vous soyez qualifié ou non. Et les personnes extérieures à l'organisation ou à l'extérieur de la fonction vont également avoir des opinions.

En interne, avec les anciens pairs qui sont désormais des subordonnés directs, la gestion de ces relations est vraiment, vraiment importante. Et le conseil le plus important est de tenir vos pairs chers. Reconnaissez qu'avoir du respect et de bonnes relations de travail avec vos collègues à votre niveau actuel est vraiment important, non seulement dans votre rôle actuel, mais également dans vos rôles futurs.

L'autre chose que je dirais pour avoir assumé ce rôle de CFO, en particulier pour le public entreprises, [is] les relations avec les investisseurs publics est une tout autre chose. [Running] Ces appels trimestriels sont une véritable compétence qui doit être développée et il s’agit d’un type de présentation peu naturel et impitoyable. Les enjeux sont vraiment élevés, mais vous avez du soutien. Vous devez juste vous impliquer et travailler avec votre responsable des relations avec les investisseurs. Parlez à des pairs mentors qui l’ont déjà fait et qui peuvent vous conseiller. Écoutez les autres appels publics afin de pouvoir l'entendre suffisamment de fois pour vous faire une idée de l'environnement.

La relation avec le PDG peut être très étrange en tant que CFO. Vous êtes dans une relation où vous êtes indépendant et non indépendant. Vous devez être capable de repousser mais aussi de suivre les instructions. Travailler dans cette relation et avoir un PDG en qui vous pouvez avoir confiance et avec qui vous allez bien travailler est important, et cela se retrouve dans votre relation avec le conseil. En tant que CFO, vous ne vous exposerez pas beaucoup à cela. Si vous êtes directeur financier, vous n’y passerez pas autant. Travailler dans cette relation avec le PDG et dans le conseil d’administration va devenir une partie très importante de votre monde.

FEI Daily: Et pourquoi ne pas quitter le rôle de CFO?

Rose: Si vous passez du rôle de directeur financier au poste de directeur général, le grand avantage est que vous avez une vision d'entreprise. Vous avez le rôle de directeur financier, vous avez vu toute l’organisation, vous comprenez comment elle fonctionne, vous comprenez comment les profits sont réalisés et perdus. Vous comprenez beaucoup de forces et de faiblesses.

Le truc, c’est que, lorsque vous occupez le poste de PDG, vous ne pouvez plus vous cacher derrière les chiffres. Vous êtes maintenant un vendeur, une pom-pom girl, le capitaine du navire. Vous êtes toutes ces choses, tout à la fois, et vous avez beaucoup, beaucoup plus de circonscriptions. Maintenant, en tant que PDG, vous devez comprendre tous les langages. Vous devez comprendre le langage des ressources humaines, le langage du droit, le langage de la finance, le langage de la vente et du marketing, et vous devez maîtriser tous ces éléments.

Vous devez entrer dans ce nouveau rôle, en particulier le rôle de chef de la direction, pensant: «Bon, que dois-je développer et où sont mes points faibles ici? Qu'est-ce que je ne sais pas? »Consacrer beaucoup de temps à apprendre tout ce que vous pouvez sur chacune de ces fonctions devient vraiment essentiel. Votre liste de parties prenantes devient beaucoup plus grande. Vous devez équilibrer les besoins de tous ces différents intervenants et groupes constitutifs – et ce, de manière à exploiter les forces de l'organisation et à générer des bénéfices. C’est un type de rôle très différent, même s’ils ont tous les deux un C devant eux.

La plus grande erreur que commettent les directeurs financiers est d’assumer que c’est juste un renflement, et non un renfort de responsabilité. Il existe un certain type d’augmentation de l’ego, mais ces choses-là vous tracasseront si vous ne réalisez pas que vous avez beaucoup à apprendre [to do]. Dans cette transition, il est essentiel de combiner humilité et confiance.

Quotidien FEI: Sur quelles compétences spécifiques les cadres financiers doivent-ils se concentrer s'ils veulent assumer ce rôle de PDG?

Rose: La ​​principale compétence réside dans la capacité d’équilibrer de nombreux programmes concurrents et d’exploiter ce que j’appelle une perspective institutionnelle. Vous devez avoir une idée de l'institution en tant qu'être indépendant. Vous devez équilibrer tous les programmes concurrents de manière à ne pas faire avancer cette institution dans un environnement extrêmement incertain. Être à l'aise avec l'ambiguïté, à l'aise avec l'incertitude et, d'une certaine manière, au niveau du conseil d'administration et du niveau du chef de la direction, presque toutes les décisions que vous prenez, que ce soit sous une forme ou une autre, parient sur l'entreprise. Les changements ou les décisions que vous prenez concernent l’ensemble de l’organisation. Et cela peut être une victoire énorme ou une perte énorme.

Pour concilier ces différents points de vue et parvenir à un bon jugement et ne pas se limiter à une perspective étroite, qu'il s'agisse de conformité ou de minimisation des risques, vous devez également choisir: «D'accord, nous ne pouvons pas simplement minimiser les risques. Nous devons rechercher les opportunités là où nous les trouvons, et cette opportunité vaut-elle la peine d’être exploitée ou non? »

En tant que membre du conseil d’administration, vous devez vous demander si le moment est propice à notre développement en tant qu’organisation et sommes-nous en position de prendre le nouveau virage stratégique dans cette direction? De quelle capacité devrions-nous avoir besoin avant de procéder à ce changement? Et vous devez être capable d’être un contre-pouvoir contre des personnes très intelligentes et très capables qui vont faire valoir que leur ordre du jour et leurs priorités devraient être les priorités de l’institution. Vous devez vraiment équilibrer le tout, ce qui n’est pas une chose facile. Une des choses les plus délicates que je vois, ce sont les cadres qui vont soit en ignorant les personnalités et les personnes, mais simplement en essayant de le faire sur la base de chiffres, soit en surestimant les personnalités et les personnes et en essayant de minimiser les chiffres et les les financières. Je pense que c'est vraiment une question d'équilibre.

J'ai travaillé avec des PDG qui sont très axés sur les relations et qui prennent des décisions en se basant sur le principe suivant: «Cela va nous rendre fou à jamais. Ce n'est pas comme ça que vous prenez une décision pour une institution. Et pourtant, cela peut être très personnel. Peut-être avez-vous travaillé avec cette personne pendant 15 ans. Vous devez faire cet appel difficile et être prêt à plaider ce qui est bon pour une institution, même si ce n'est pas le cas pour telle ou telle personne, et valoriser les talents.

Les dirigeants financiers ont tendance à négliger l'importance du développement des talents. , gestion des talents et développement des ressources humaines. C’est là que les gens entrent en jeu. On ne peut pas traiter les gens comme des machines. Vous devez réaliser qu’ils veulent grandir et se développer et aller de l’avant. Cela peut être très, très difficile pour les dirigeants qui assument ce rôle et qui sont soudainement responsables non pas d'un seul ensemble de priorités, mais peut-être d'une douzaine d'ensembles de priorités qui se font concurrence pour obtenir des ressources et de l'attention.

FEI Daily : Quel est votre principal conseil pour une transition de carrière réussie?

Rose: Je pense que la chose la plus importante dans toute transition est la prémisse selon laquelle vous devez abandonner l'hypothèse selon laquelle vous êtes «arrivé». «Le plus gros défi consiste à reconnaître que ce que vous avez appris dans le passé vous aidera, mais cela ne suffit pas. Vous avez eu l'occasion d'apprendre et de vous développer de manière nouvelle et puissante, et vous avez beaucoup à apprendre.

Lorsque vous entrez dans un nouveau rôle, en particulier un nouveau rôle important, avec… vous pouvez appeler cela de l'humilité, appelez C'est une orientation d'apprentissage… mais dans la perspective de: «J'ai beaucoup à apprendre et j'ai besoin de m'asseoir et d'étudier.» C'est à ce moment que vous réussissez. Ce n’est pas une occasion d’exprimer le pouvoir. C’est une occasion d’influencer l’organisation de manière positive. Et ça va être plus compliqué et plus difficile que le rôle que vous aviez auparavant.

La deuxième chose est de savoir de quelle façon vous avez un impact sur les autres et comment vous êtes perçu par les autres. Parce que lorsque vous changez de rôle, il vous est très rarement donné autant d'honnêteté qu'auparavant. Souvent, les gens ne disent pas au chef de la direction des informations qui pourraient être désagréables. Et alors, comment gérez-vous cela à ces niveaux, où les gens font très attention aux informations qu’ils vous donnent? Un peu d'humilité peut se mêler à la bonne quantité de confiance et à beaucoup d'apprentissage … c'est ce à quoi vous devez penser lorsque vous vous engagez dans ce rôle.

Cet article a paru à l'origine dans FEI Daily et republié avec autorisation.