Vous ne pouvez pas retourner au bureau sans vaincre ces quatre batailles majeures

Alors que de plus en plus d’entreprises demandent à leurs employés de retour au bureau pendant 3 à 5 jours par semaine cet automne, ils se heurtent au buzz de ce que l’un des mes clients appelés les défis des « Quatre Cavaliers du Retour Obligatoire au Bureau » : résistance, attrition, démissions tranquilles et diversité.

Les Four Horsemen découlent du fait que les travailleurs capables de travailler à distance préfèrent le faire la plupart du temps ou tout le temps. Par exemple, un Gallup d’août 2022 enquête des travailleurs capables de travailler à distance montre que 34 % des répondants souhaitent travailler à temps plein à distance, 60 % souhaitent travailler selon un horaire hybride flexible et seulement 6 % souhaitent travailler dans un environnement de bureau traditionnel. Un McKinsey de juin 2022 enquête de tous les travailleurs, capables ou non de travailler à distance, fournit un contexte supplémentaire sur les préférences pour le travail hybride. Il a révélé que 32 % des personnes interrogées souhaitaient travailler à distance à temps plein, 10 % souhaitaient travailler à distance quatre jours par semaine, 16 % trois jours par semaine, 18 % deux jours par semaine, 13 % un jour par semaine et 13 % préférez le travail à temps plein au bureau. Ainsi, plus de la moitié des répondants souhaitent travailler moins de la moitié du temps au bureau. Et un septembre 2022 enquête de l’École de politique et d’économie du King’s College a indiqué que 25 % des répondants démissionneraient s’ils étaient forcés de retourner au bureau à plein temps.

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Pas étonnant que les travailleurs confrontés à des mandats de retour au travail montrent la résistance, le premier des Quatre Cavaliers. Par exemple, la direction d’Apple imposait à ses employés de venir au bureau trois jours par semaine. Alors que les employés d’Apple ne sont pas connus pour semer le trouble, dans ce cas, 1 000 employés signé une pétition demandant plus de flexibilité. GM annoncé dans un message du vendredi 23 septembre que tous les salariés devraient retourner au bureau trois jours par semaine. Le message a déclenché une réaction intense des employés, conduisant à GM marcher en arrière ses exigences et reportant tout retour requis au bureau à l’année prochaine.

En septembre 2022 enquête, Gartner a constaté que seulement 3 % des entreprises licencieraient des employés non conformes et que seulement 30 % demanderaient aux RH de parler à ceux qui ne se présentent pas. Pas étonnant que les grandes banques américaines qui tentent de forcer les employés à retourner au bureau rencontrent taux élevés de non-conformité jusqu’à 50 %. Et de nombreux autres employés sont se pointer une partie de la journée de travail, de 10h à 14h. Les mandats de retour au bureau de la fête du Travail ont entraîné une augmentation de l’occupation des bureaux début septembre, atteignant 47,5 % au cours de la semaine se terminant le 14 septembre dans 10 grandes villes suivies par Kastle Systems, un fournisseur de cartes d’accès sécurisées. Pourtant, l’occupation des bureaux diminué à 47,3 % à la fin de la semaine se terminant le 21 septembre et à 47,2 % le la semaine prochaine.

Devant cette résistance, certains travailleurs ont tout simplement démissionné, rejoignant le Grande démission, faisant de l’attrition le deuxième des Four Horsemen. Cela inclut des cadres supérieurs : Ian Goodfellow, qui a dirigé l’apprentissage automatique chez Apple, quitter pour protester contre le retour au pouvoir d’Apple de trois jours par semaine. Il comprend également de nombreux membres du personnel de base, avec éditions avec les histoires d’employés qui ont démissionné plutôt que de retourner au bureau 3 à 5 jours par semaine. Ou envisagez un Document du Bureau national de la recherche économique à propos d’une étude de Trip.com, l’une des plus grandes agences de voyages au monde. Il a assigné au hasard des ingénieurs, des employés du marketing et des employés des finances pour travailler une partie de leur temps à distance et d’autres dans les mêmes rôles au travail à temps plein au bureau. Ceux qui ont travaillé sur un horaire hybride avait une meilleure rétention de 35 %.

Même la finance, l’industrie mener la charge pour retourner au bureau, a subi un roulement important. Les banques européennes, qui offrent plus flexible politiques de travail hybrides, les utilisent pour embaucher du personnel talentueux dans les banques américaines les moins flexibles. Les cabinets de planification financière plus petits et plus souples chasseur de têtes planificateurs financiers dans des entreprises plus grandes et moins flexibles. Même les banquiers des grandes banques, comme JP Morgan et Goldman Sachsquittent en raison des exigences de retour au bureau.

Peut-être encore plus dangereux que la résistance et l’attrition est le troisième des Quatre Cavaliers, arrêt tranquille. Ce terme fait référence aux employés qui se désengagent psychologiquement de leur travail et font juste assez pour s’en sortir sans avoir d’ennuis. L’abandon silencieux peut être pire que la résistance ou l’attrition beaucoup plus évidente, car l’abandon silencieux pourrit la culture d’une entreprise de l’intérieur.

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Un septembre 2022 enquête par Gallup a constaté que ces décrocheurs silencieux représentent environ la moitié de la main-d’œuvre américaine. Forcer les employés à venir au bureau sous la menace de mesures disciplinaires conduit au désengagement, à la peur et à la méfiance, selon à Ben Wigert, directeur de la recherche et de la stratégie pour la gestion du lieu de travail chez Gallup. En effet, Gallup trouvé que si les gens sont tenus de venir au bureau pendant plus de temps qu’ils ne le souhaitent, « les employés éprouvent un engagement significativement plus faible, un bien-être significativement inférieur, une intention de départ significativement plus élevée [and] des niveaux d’épuisement professionnel nettement plus élevés. » En revanche, les employés sont reconnaissants envers les entreprises qui leur donnent plus de flexibilité et leur font confiance : comme l’un de ces employés a dit« si mon entreprise vient me donner cette flexibilité, alors je serai le premier à lui donner 100 %. »

En effet, rechercher par l’Université de Stanford avant même la pandémie a révélé que les travailleurs qui passaient 4 jours par semaine à travailler à distance étaient 9 % plus engagés que le personnel de bureau. Gallup trouve que « l’augmentation optimale de l’engagement se produit lorsque les employés passent 60% à 80% de leur temps – ou trois à quatre jours dans une semaine de travail de cinq jours – à travailler hors site ». Un Citrix de juin 2022 enquête constate que 56 % des travailleurs entièrement à distance se sentent engagés, mais seulement 51 % des employés au bureau le font. La preuve est étayée par un CNBC enquête de juin 2022, qui a révélé que 52 % des travailleurs entièrement à distance se disent très satisfaits de leur travail, contre 47 % des travailleurs travaillant à temps plein au bureau. Pas étonnant, alors, que les mandats obliger les employés venir au bureau entraîne un arrêt tranquille.

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La finale des Four Horsemen concerne la grave perte de diversité associée au retour au bureau mandaté. Une enquête du Future Forum ont constaté que 21 % de tous les travailleurs du savoir blancs souhaitaient un retour au travail à temps plein dans un bureau, mais seulement 3 % de tous les travailleurs du savoir noirs souhaitaient la même chose. C’est une énorme différence. Un autre futur forum enquête ont constaté que 38 % des hommes noirs souhaitaient un horaire entièrement flexible, mais seulement 26 % des hommes blancs ressentaient la même chose. La Société de gestion des ressources humaines trouvé ceci la moitié de tous les employés de bureau noirs souhaitaient travailler à domicile de manière permanente, alors que seuls 39 % des travailleurs blancs le faisaient.

Pourquoi voit-on cette différence ? C’est parce que les professionnels noirs souffrent encore de discrimination et microagressions au bureau et sont moins vulnérables au harcèlement dans le travail à distance. Des conclusions similaires s’appliquent à d’autres groupes sous-représentés.

Les preuves montrent que groupes sous-représentés quittent les employeurs qui imposent un retour au bureau et fuient vers des entreprises plus flexibles. Par exemple, Meta Platforms propose des options de travail permanent entièrement à distance. En faisant cela, Méta trouvé, selon Sandra Altiné, vice-présidente de la diversité et de l’inclusion de la main-d’œuvre de Meta, que « le fait d’adopter le travail à distance et d’être distribué en premier a permis à Meta de devenir une entreprise plus diversifiée ». Par exemple, en 2019, Meta s’est engagé à atteindre un objectif de cinq ans consistant à doubler le nombre de travailleurs noirs et hispaniques aux États-Unis et le nombre de femmes dans sa main-d’œuvre mondiale. Grâce au travail à distance, Meta’s 2022 Rapport sur la diversité montre qu’il a atteint et même dépassé ses objectifs quinquennaux de diversité pour 2019 deux ans avant ses plans initiaux.

Alors que les objectifs de diversité de Meta bénéficient du travail à distance, d’autres entreprises qui offrent moins de flexibilité ont du personnel DEI sonner les sonnettes d’alarme sur la façon dont le désir de travail à distance parmi les groupes sous-représentés menace les objectifs de diversité. Après tout, les travailleurs qui vont à Meta viennent de quelque part, n’est-ce pas ? Les groupes sous-représentés rejoignent la Grande Démission en plus grand nombre dans le contexte des retours au bureau mandatés.

En travaillant avec mes clients qui souhaitent ramener leurs employés au bureau pour tuer les Four Horsemen, je trouve qu’une combinaison de stratégies est cruciale. Avant de lancer un retour de bureau, nous réfléchissons aux politiques de rémunération. Un juin 2022 enquête par la Society for Human Resources rapporte que 48% des répondants au sondage rechercheront « certainement » un travail à temps plein à domicile lors de leur prochaine recherche. Pour qu’ils conservent un emploi à temps plein avec un trajet de 30 minutes, ils auraient besoin d’une augmentation de salaire de 20 %. Pour un travail hybride avec le même trajet, ils auraient besoin d’une augmentation de salaire de 10 %. Un septembre 2022 enquête par Goodhire a révélé que 73 % des travailleurs pensent que les entreprises devraient payer plus les employés de bureau que les travailleurs à distance. En effet, rechercher par Owl Labs suggère qu’il en coûte en moyenne 863 $ par mois pour un employé de bureau moyen pour se rendre au travail plutôt que de rester à la maison, soit environ 432 $ par mois pour les services publics, les fournitures de bureau, etc.

Ces données ont aidé mes clients à élaborer un plan de rémunération équitable qui versait au personnel un salaire plus élevé s’il passait plus de temps au bureau. Cela a aidé à résoudre les deux premiers cavaliers, la résistance et l’attrition. Certains de mes clients ont même utilisé cette politique comme une incitation simple mais efficace pour inciter la plupart de leur personnel à retourner au bureau d’une manière qui minimise la résistance et l’attrition, tout en économisant considérablement sur la masse salariale de la petite minorité qui a choisi de travailler à distance.

Aborder le sevrage silencieux nécessitait une gamme de techniques. L’une impliquait de travailler sur l’amélioration de la culture et de l’appartenance, comme des retraites avec des exercices amusants de consolidation d’équipe. Un autre consiste à aider le personnel à lutter contre l’épuisement professionnel, par exemple en offrant des prestations de santé mentale. Enfin, cela aide si les employés sentent que vous vous souciez de leur développement professionnel : l’amélioration des compétences est payante.

Pour aider à prévenir les pertes de diversité et faciliter la promotion des groupes sous-représentés, il est utile de créer un programme de mentorat formel avec un accent particulier sur le personnel défavorisé. Cela signifie fournir au personnel minoritaire deux mentors, l’un du même groupe minoritaire et l’autre représentant la population majoritaire. Cela offre au mentoré minoritaire un réseau diversifié de relations et d’expériences sur lesquelles s’appuyer parmi le personnel minoritaire et majoritaire. Il fournit aux mentorés les connaissances implicites et les relations dont ils auront besoin pour progresser, tandis que le fait que chaque mentoré ait deux mentors allège la charge de chaque mentor et rend la charge de travail gérable.

Donc, si vous vous engagez à revenir à une main-d’œuvre principalement ou entièrement en personne, n’oubliez pas que vous devez faire attention – et vaincre – les Four Horsemen. Faites un plan à l’avance et déterminez comment vous surmonterez ces problèmes avant qu’ils ne menacent le succès de votre plan de retour au travail.