Voulez-vous innover comme Amazon? Voici leur formule

Vous ne pouvez pas échapper à Amazon dans l'économie numérique. Devenues une société d’un billion de dollars elles ont perturbé divers secteurs, du commerce de détail au développement de logiciels, avec une habileté et un dynamisme admirables et alarmants. Ils semblent en fait accélérer leur rythme d'innovation à mesure qu'ils progressent, défiant ainsi la loi des grandes entreprises qui pousse les géants à se laisser entraîner par leur propre gabarit.

Comment s'y prennent-ils?

Il y a une semaine, au Sommet sur la stratégie de plate-forme du MIT Dirk Didascalou vice-président de l'IoT chez Amazon Web Services (AWS), a exposé son approche en matière d'innovation à grande échelle. Je pense que tout le monde à Martech aurait pu apprécier une conversation de 30 minutes.

En tant que substitut basse fidélité, je vais partager mes notes et quelques photos de ses diapositives.

À un niveau élevé, Amazon défend trois principes fondamentaux dans sa culture:

• L'obsession des clients plutôt que l'attention de la concurrence
• Les constructeurs et les pionniers disposés à échec
• Concentrez-vous sur le long terme plutôt que sur le court terme

Maintenant, les sceptiques cyniques parmi vous pourraient dire: «Vraiment? C’est leur formule alchimique pour la domination du monde? Parce que cela ressemble un peu à ce qu’une tonne d’autres entreprises ont dit pendant des années. ”

Et c’est exactement le but. Beaucoup d'entreprises disent des choses comme ça. Pas assez en fait se comporter de cette façon. Amazon est implacable avec ces principes, et cela fait toute la différence. C’est la différence entre simplement envoyer à un texto un cœur emoji et être vraiment, profondément, follement amoureux.

Pourtant, ces valeurs sont plutôt élevées.

Dirk a présenté son approche en fonction de quatre facteurs (esquissés au sommet de ce message), puis il a foré des éléments concrets pour chacun d'eux:

1. Architecture – Créer une structure qui soutient la croissance rapide et le changement
2. Organisation – Laissez les équipes petites et responsabilisées posséder ce qu'elles créent
3. Mécanismes – Encodez dans notre ADN des comportements qui facilitent la pensée novatrice
4. Culture – Recrutez des bâtisseurs , laissez-les construire, supportez-les avec un système de croyance

Il avait une diapositive de résumé pour chacun, dont j'ai pris des photos (vous pouvez cliquer dessus pour obtenir une version plus grande).

Architecture: une structure pour une croissance rapide & Change

L’une des décisions clés en matière d’architecture a été le fameux mandat relatif aux API exigeant que chaque équipe logicielle d’Amazon construise ses applications en tant que services qui Vous pouvez également exposer leurs données et fonctionnalités à d’autres équipes via des API. ("Tous ceux qui ne le feront pas seront licenciés. Merci. Passez une bonne journée!")

Toutes ces API n'étaient pas mises à la disposition du monde extérieur, bien qu'elles étaient supposées être conçues comme si elles étaient va être publié en externe. Il est difficile de ne pas voir cela comme la genèse de nombreux services AWS.

L'avantage de cette architecture de «microservices» au sein de la société était que chaque équipe pouvait rapidement créer ses propres pièces sans avoir à se coordonner en profondeur. Ils pourraient utiliser leurs propres bases de données, leurs propres piles de technologies, leur propre conception interne. Mais ils devaient mettre une API à la disposition des autres équipes pour qu'elles consomment leur travail sans rien connaître de ces internes.

Les équipes pouvaient ensuite exploiter les services et les données de leurs partenaires via leurs API respectives dans leurs propres projets, rapidement et facilement, sans s'enliser. dans les réunions de conception inter-équipes. Il était rapide, flexible, réutilisable et «faiblement couplé» – les services internes de ces services pouvaient évoluer tant qu'ils conservaient leur API périphérique.

Avec l'évolution des microservices et des fonctions «sans serveur» du marketing. technologie il s’agit là d’un motif de plus en plus courant dans les opérations de marketing.

Un autre argument architectural évoqué par Dirk était «deux, c’est mieux que zéro».

Cela signifie que, oui, avec Des équipes hautement distribuées travaillant en parallèle, il est tout à fait probable que deux équipes construisent par inadvertance la même chose (ou presque).

Et… (roulement de tambour) … Ça. Est.

C’est bien mieux de dupliquer les efforts de deux équipes rapides que de leur faire perdre des jours, des semaines ou des mois en négociant une solution commune avant que l’une ou l’autre ne commence réellement à se construire. Cela évite complètement les réunions de comités gênants au prix d'un petit licenciement. Si nécessaire, les deux projets peuvent être fusionnés ou l'un peut conquérir l'autre au fil du temps. Mais comme les chances de réussite sont toutes deux faibles – Amazon encourage les expériences audacieuses qui échouent souvent – il est préférable de les laisser courir vite et de voir laquelle, le cas échéant, réussit.

Si les deux réussissent sauvagement, vous devez alors lever toute ambiguïté. , c'est considéré comme un petit prix à payer dans le contexte de la victoire globale.

Pour ceux d'entre vous qui ont été horrifiés par mon approche de laissez-faire en ce qui concerne certaines technologies redondantes dans le cadre d'une approche rationnelle de utilisation de la pile martech ou d'une approche «agile» pour essayer de nouveaux produits Martech (du moins ceux qui présentent un risque relativement faible et peu de dépendances), je suggérerais humblement que le «deux, c'est mieux qu'Amazon». Le principe architectural «zéro» est né de cette même philosophie. Cela semble avoir assez bien fonctionné pour eux.

Organisation: petites équipes habilitées

Les équipes de deux pizzas sont l'une des les mèmes Amazon dont vous avez probablement déjà entendu parler: les équipes doivent être suffisamment petites pour pouvoir nourrir toute l’équipe de deux grandes pizzas. C’est environ 6 à 8 personnes, en fonction du nombre d’elles qui aiment la pizza. (Certains d’entre vous ont peut-être arrondi à 2-4 personnes, mais c’est plus une déclaration à propos de votre amour de la pizza que la limite supérieure effective d’une équipe agile.)

Pourquoi garder les équipes plus petites? Il existe plusieurs bonnes raisons:

• Il est facile pour les petites équipes d’entretenir une communication complète et ouverte. Au fur et à mesure que les équipes se développent, le nombre de liens entre les personnes – des paires différentes qui parle avec qui – augmente de façon exponentielle de n (n-1) / 2 où n est le nombre de personnes sur l'équipe. Donc, une équipe de 6 personnes a 6 (5) / 2 = 15 connexions. Une équipe de 40 personnes a 40 (39) / 2 = 780 . Les petites équipes sont très bien coordonnées mais leur charge de coordination est faible.
• La taille des projets pouvant être entrepris en même temps est petite, ce qui est une bonne chose. Les grands projets grandioses peuvent devenir incontrôlables avant d’être livrés au monde réel. Les petites équipes sont plus susceptibles d'adopter une approche itérative et incrémentale, ne serait-ce que par nécessité, ce qui est en fait une excellente pratique agile pour s'adapter au retour d'information et au changement.
• Les petites équipes peuvent être plus fières de s'approprier. Cela engendre une mentalité de start-up. Chaque personne contribue de manière importante au succès de l’équipe. Si quelqu'un ne tire pas son poids, cela va devenir évident.
• Les petites équipes ont tendance à être organisationnelles à plat, il n'y a pas beaucoup de hiérarchie. Les chefs de petites équipes sont informés de la réalité sur le terrain et peuvent apporter un soutien concret à presque tous les aspects du travail qui les concerne.
• Les petites équipes peuvent prendre des décisions rapidement.

Amazon s’appuie agressivement sur ce dernier point de propriété en insistant sur le fait que les équipes doivent assumer la responsabilité de l’exploitation de leurs projets. Ils ne peuvent pas simplement les construire, puis les jeter par-dessus un autre groupe d’opérations. Pour le meilleur ou pour le pire, l'équipe «assume» les décisions prises dans sa conception et sa mise en œuvre et doit en gérer les conséquences. Surprise, surprises, les équipes apprennent à faire des choix opérationnels judicieux.

En conséquence, vous voulez vraiment de bonnes personnes dans votre équipe. Amazon a codifié «relever le niveau» dans ses pratiques d'embauche avec le principe que chaque personne embauchée devrait être meilleure que 50% de ses collaborateurs actuels.

Vous pouvez peut-être lire ceci et penser. , "Crikey, une prolifération de petites équipes, chacune prenant en charge son propre travail, à la manière d'un consortium informel de jeunes pousses, rehaussant constamment la barre en embauchant des personnes meilleures… il n'y a aucun moyen que ce soit évolutif." inspirez-vous bien et rappelez-vous qu'il s'agit d'une entreprise d'un billion de dollars dont nous parlons.

Si cela ne fonctionne pas à grande échelle, je ne sais pas ce qu'il en est.

Mécanismes: coder les comportements dans l'ADN opérationnel [19659050] Mécanismes d'innovation amazoniens  » width= »600″ height= »455″ class= »alignnone size-full wp-image-3465″ />

Amazon a développé des rituels originaux pour les produits de construction. Mais efficaces. Ils appellent ces "mécanismes" qui codent les comportements au centre de leur culture.

L’un d’eux est le "communiqué de presse". Non, Amazon n’a pas inventé le communiqué de presse. Mais les équipes vont rédiger un communiqué de presse simulé, accompagné de la FAQ – Quelles questions les journalistes et les clients poseraient-ils à ce sujet – afin de raconter / vendre l'histoire de ce qu'ils vont construire avant de commencer à le construire . Souvent, ces communiqués de presse sont nécessaires pour obtenir un financement ou le feu vert pour entreprendre un projet.

Le principe selon lequel ils souhaitent intégrer ce mécanisme consiste à garder le focus sur ce qui compte pour le client . Oubliez la logique interne et le jargon technique. Si vous pouvez expliquer pourquoi vous construisez quelque chose d'une manière convaincante pour un client éventuel – et répondez à toutes les questions qu'il aurait probablement à ce sujet -, vous avez alors une bonne justification de ce que vous envisagez de faire.

Amazon qualifie ce processus de «travail en arrière par rapport à ce dont le client a réellement besoin».

Cela fait partie de la façon dont ils maintiennent l'obsession des clients à la pointe de leurs travaux, même pour les équipes de développement de logiciels qui pourraient facilement perdre le contact avec de vrais clients.

Un autre mécanisme qu'elles utilisent pour garder le client dans l'esprit de tous est de laisser une chaise vide lors des réunions, où tout le monde est encouragé à se représenter un client réel assis ici. Que penserait ce client de ses décisions?

(Hé, j’avais précédé cette section en qualifiant ces pratiques de «rituels bizarres».)

En général, Amazon préfère les récits écrits – comme le communiqué de presse anticipé et la FAQ – sur les présentations PowerPoint pour prise de décision interne. Un autre mécanisme qu'ils utilisent est le « mémo de six pages ». Avant de se rendre à une réunion pour prendre une décision relative à un produit, le champion de cette réunion rédigera un essai de six pages qui articule leurs idées. Chacun passe les 30 premières minutes de la réunion à lire et à réfléchir en silence sur le mémo, puis en discute.

Quirky, oui, mais efficace. Le format de la note oblige l'auteur à bien réfléchir à ses idées et à pouvoir les expliquer et les justifier clairement. Le temps passé à lire le mémo ensemble oblige toutes les personnes présentes à bien assimiler ces idées avant de commencer à en discuter. Cela évite beaucoup de difficultés et permet à tout le monde de se concentrer sur la véritable substance de la décision.

En plus de ces mécanismes, qui interviennent généralement en avance sur les travaux en cours, Amazon dispose également d'un mécanisme bien défini pour traiter les problèmes et régler la qualité. contrôler les problèmes qui se produisent plus tard sur la route. Ils appliquent un processus Correction d'erreur (COE) afin d'analyser les causes profondes et d'établir les mesures qui seront prises pour prévenir ces problèmes à l'avenir. Le responsable / l'équipe doit répondre:

• Que s'est-il passé
• Quel a été l'impact sur les clients et votre entreprise?
• Quelle était la cause première?
• Quelles données avez-vous pour confirmer cela?
• Quelles ont été les implications essentielles, en particulier pour la sécurité?
• Quelles leçons avez-vous apprises?
• Quelles mesures correctives prenez-vous pour empêcher que cela ne se reproduise? 19659011] Les erreurs se produisent, en particulier dans une culture qui est poussée à aller vite et à essayer des idées audacieuses. Le Centre d'excellence est le mécanisme utilisé par Amazon pour faire en sorte que les erreurs soient traitées de manière complète et cohérente – et que la même erreur ne se reproduise pas deux fois.

  Culture: Louez des constructeurs et construisez-les

  

  La diapositive de Dirk sur la culture était presque entièrement consacrée à l'engagement d'Amazon d'embaucher des «constructeurs» et de les laisser construire des choses (dans le contexte d'un système de croyances partagé). Ils cherchent des codeurs et des penseurs qui aiment expérimenter et faire avancer les choses.

  Bon nombre des principes décrits par Dirk et que j'ai exposés dans le présent article visent à donner à ces constructeurs le pouvoir de construire des choses avec un minimum de frais généraux ou les tracasseries administratives des grandes entreprises possibles. Encore une fois, si vous avez des doutes sur l’évolutivité de cette philosophie, gardez simplement à l’esprit que Amazon est une sacrée entreprise. On pourrait presque en déduire que ces approches sont peut-être essentielles pour évoluer dans l'environnement d'aujourd'hui.

  Mais comment s'organise-t-il pour que tant d'équipes semi-indépendantes prennent autant de décisions qui peuvent avoir une incidence sur l'entreprise de différentes manières? 19659003] En partie, il reconnaît que toutes les décisions ne sont pas égales.

  Une dernière sagesse partagée par Dirk est qu'Amazon pense différemment à propos de « portes à double sens » par opposition aux portes à un sens. Un grand nombre de décisions sont des «portes à double sens» en ce sens qu’elles sont réversibles. Si cela ne fonctionne pas, il est possible de revenir en arrière. Pour ce type de décisions, les équipes peuvent être assez agiles et faire beaucoup de ces appels par leurs propres moyens. Le risque est limité

  Il ne s’agit vraiment que de grandes décisions unilatérales et irréversibles qui devraient faire l’objet de beaucoup d’attention et de débats. Une fois que la société a franchi une telle porte, elle ne peut plus revenir en arrière.

  Je me suis beaucoup inspiré du discours de Dirk. J'espère que vous avez aussi trouvé cela inspirant.

  P.S. Si l'intersection du marketing, de la pensée de plate-forme et de l'innovation vous passionne (j'espère que c'est le cas, surtout si vous êtes un leader du marketing et de la technologie), vous devriez nous rejoindre pour le prochain MarTech conférence à Boston 16-18 septembre. Mon discours d'ouverture, Le marketing de plate-forme: les opérations de marketing en tant que plate-forme organisationnelle abordera le même thème général que cet article: comment innover pour un marketing rapide et à grande échelle?

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