Lorsqu'on entreprend une transformation numérique, l'accent est généralement mis sur la mise en œuvre de nouveaux outils numériques et modèles commerciaux, la conception de nouveaux processus numériques et peut-être même sur le développement des compétences numériques nécessaires pour conduire un tel changement. Tout cela est bien et juste, et il n'y a rien de mal à prendre soin de tous ces aspects. Mais la transformation et l'innovation réelle exigent davantage. Il ne suffit plus de gratter la surface. Les anciennes façons de penser ne libéreront pas les pouvoirs nécessaires pour alimenter une véritable transformation. Les fondements d'un changement réussi et durable doivent être approfondis : l'organisation doit construire un état d'esprit transformationnel qui transforme la façon dont les gens pensent, travaillent et collaborent.
Six aspects d'un état d'esprit transformationnel[19659003]Qu'est-ce qu'un état d'esprit transformationnel ? Il s'agit d'un ensemble fondamental de caractéristiques nécessaires pour innover, croître et réussir dans un monde numérique complexe. Le modèle que j'utilise avec mon équipe avec des clients abordant l'état d'esprit repose sur six éléments principaux : Mentalité de croissance, esprit d'explorateur, croyance en l'auto-efficacité, travail d'équipe, diversité et pensée agile . Adopter ces aspects permet aux gens de surmonter les blocages, de libérer leur créativité et d'emprunter des voies inconnues pour trouver des solutions aux défis sans précédent auxquels nous sommes confrontés aujourd'hui. Les personnes ayant cet état d'esprit comprennent profondément que l'apprentissage ne s'arrête jamais. Ils partagent une ferme conviction que tout le monde a un potentiel de développement et de croissance. Les échecs sont des opportunités d'apprentissage et les commentaires sont les bienvenus. Le partage libre des connaissances, des expériences mais aussi des erreurs avec les autres est un moteur pour développer les compétences individuelles et d'équipe. Les explorateurs sont curieux de tout et en quête permanente de découverte. Ils veulent comprendre et découvrir comment les choses fonctionnent. Ils aiment prendre des risques, expérimenter et essayer de nouvelles choses. Ils savent que ce n'est qu'en explorant un territoire inconnu que de nouvelles expériences peuvent être construites et que de nouvelles solutions à des problèmes jusque-là inconnus peuvent être détectées. Ils ressentent un sentiment d'appartenance pour résoudre les problèmes et faire progresser l'organisation.
. Obtenez rapidement les premiers résultats, échouez rapidement, apprenez de vos erreurs et améliorez votre approche. Ne vous attendez pas à la solution parfaite, mais procédez de manière itérative et incrémentale, en vous permettant d'ajuster la direction lorsque le contexte change. Soyez flexible lorsque les exigences changent et concentrez-vous sur la création de résultats plutôt que sur le suivi détaillé des processus. La rapidité est tout aussi importante, voire plus, que la qualité, ce qui nécessite un changement majeur dans l'esprit de nombreuses personnes.
Les personnes particulièrement habituées à une approche très structurée peuvent se sentir peu sûres lorsque les garde-fous d'un plan de projet élaboré, d'instructions de travail claires, et des mesures individuelles détaillées manquent. Cela s'applique également à la notion de «comment nous faisons les choses ici» ou «je préfère le faire de cette façon». Est-il possible de créer un état d'esprit de transformation tel que décrit ci-dessus ?
Passer à un état d'esprit transformationnel
Changer un état d'esprit est une histoire en soi et beaucoup doutent dans quelle mesure cela est même possible. Souvent, les soi-disant programmes de changement de culture ont des titres flashy et des illustrations colorées, mais malheureusement, malgré toutes les bonnes intentions, ils ne mènent que jusqu'à présent. En règle générale, ils ne s'enracinent pas dans la main-d'œuvre car les groupes cibles ne sont pas impliqués de manière appropriée dans le déploiement. Alors, que peut-on faire pour au moins parvenir à un certain changement d'état d'esprit ? leur environnement. Les gens réagissent à la façon dont ils sont dirigés et mesurés, à quel point ils sont dignes de confiance et responsabilisés par leurs supérieurs, s'ils ont la liberté de prendre leurs propres décisions. La culture se reflète dans les comportements récompensés et sanctionnés. Si vous souhaitez que vos employés obtiennent des résultats en équipe, vous ne pouvez pas mesurer les performances en fonction des résultats individuels. Les mesures de performance doivent refléter le comportement souhaité. À la fin, le vieux slogan est toujours valable : vous obtenez ce que vous mesurez.
Si vous voulez innover rapidement, vous ne pouvez pas tuer le processus par trop d'étapes d'approbation et de réunions de contrôle. L'exploration et l'expérimentation ne fonctionnent que si les gens ne sont pas déjà totalement submergés par leurs routines quotidiennes. Ainsi, l'une des premières choses à faire pour soutenir un changement de culture et de mentalité est de désencombrer votre paysage de processus et de permettre aux gens de proposer facilement de nouvelles idées. Assurez-vous de fournir un haut niveau de transparence et de permettre aux gens d'accéder facilement aux informations dont ils ont besoin pour leur travail. Créer des structures où le partage des connaissances est facilité et est perçu comme précieux. Mettez en œuvre de nouveaux formats de réunion agiles pour la résolution de problèmes et l'idéation, comme les camps de bar, les espaces ouverts ou les hackathons (également pour les défis non informatiques).
Le changement est rendu réel par les dirigeants d'une organisation . Les dirigeants donnent l'exemple et sont des modèles de changement. Ce sont eux qui fournissent un espace sûr où l'expérimentation peut avoir lieu et où les nouvelles approches sont appréciées. Une communication ouverte sur la culture et le comportement souhaités, et une transparence totale vers l'orientation de l'organisation jettent les bases d'un changement de culture, mais ne suffisent pas.
Les membres de l'équipe doivent comprendre l'objectif de l'organisation, sa vision et sa mission, et ils doivent réaliser comment cela se reflète dans les activités quotidiennes pour eux, renforcer la confiance et la confiance. Ils veulent comprendre et intérioriser le rôle qu'ils jouent dans le jeu au sens large et comment ils peuvent contribuer au succès global. S'ils voient que faire des erreurs est considéré comme une expérience d'apprentissage par leur supérieur, s'ils sont encouragés à proposer des suggestions d'amélioration et si de nouvelles approches sont appréciées par leurs managers, alors ils peuvent commencer à changer leur façon de penser.
De Bien sûr, les programmes de développement formels jouent également un rôle dans la création du bon état d'esprit, malgré ce qui a été dit au début de ce chapitre. Cela commence par l'embauche et la fidélisation des personnes ayant plutôt le bon potentiel de développement et l'attitude qu'avec la parfaite adéquation des compétences uniquement. Identifiez les personnes qui peuvent servir de modèles, développez ces talents et donnez-leur de la visibilité. Éduquez votre personnel afin qu'il ait un avant-goût des nouvelles façons de penser et qu'il ait la possibilité de réfléchir et d'essayer de nouvelles choses dans un environnement sûr. Et n'oubliez pas de former vos dirigeants afin qu'ils comprennent leur contribution au changement de l'état d'esprit d'une organisation, coachez-les pour qu'ils deviennent de meilleurs dirigeants.
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À propos d'Anke Hirning
Anke Hirning dirige l'équipe mondiale de gestion du changement chez HPE. Cette équipe aide les entreprises à atteindre les résultats commerciaux souhaités en guidant de manière proactive leurs employés à travers les transformations numériques. En tant qu'expert dans les domaines de l'éducation des adultes, du développement organisationnel et du conseil en gestion du changement, Anke développe des programmes pour des clients de tous les secteurs afin d'accompagner leurs effectifs dans leur parcours de transformation. Anke est basée en Allemagne et détient un doctorat en physique.
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