Votre entreprise familiale ne survivra pas si vous ne planifiez pas la transition du leadership

4 mai 2018

6 min de lecture

Les opinions exprimées par les entrepreneurs sont les leurs.

Lorsque je conseille les propriétaires d'entreprises familiales, l'un des plus grands défis auxquels les clients sont confrontés est la transition entre les «acteurs puissants» qui dominent tous les aspects de l'entreprise et les «bâtisseurs de personnes» qui cultivent la prochaine génération. En relation: Maintenant, il est temps de penser à votre plan de relève des petites entreprises

Prenons l'exemple de «Terry», qui dirigeait avec succès son entreprise manufacturière depuis près de trois décennies. À l'âge de 68 ans, il n'avait tout simplement pas l'énergie qu'il avait eu il y a dix ans. Ce qu'il a fait était une richesse de connaissances institutionnelles, ce qui faisait partie du succès de son entreprise. Terry était toujours le visage public de l'entreprise, connu dans toute la communauté et par ses clients et distributeurs comme un homme d'affaires astucieux avec un grand coeur. Malheureusement, tous les secrets du succès de Terry étaient enfermés dans son cerveau, alors quand ses deux fils ont pris le rôle de leader, ils n'avaient aucune relation avec les parties prenantes clés, telles que le conseil consultatif, la banque, la communauté locale, les clients et les fournisseurs. Leur style de leadership était aussi différent de celui de papa. Les clients clés se méfiaient du changement imminent et devenaient soudainement plus intéressés par la renégociation des contrats.

Une grande partie de cette transition difficile aurait pu être évitée si Terry avait inclus ses fils dans des réunions d'affaires et des occasions de créer des relations au début de leur leadership. entraînement. Terry avait beaucoup à partager, mais il ne savait pas comment faire.

Les défis de l'entreprise familiale

Terry n'est pas seul. Selon Tharawat Magazine on estime que ces entreprises représentent plus de la moitié du PIB américain que 60 pour cent de la main-d'œuvre. Pourtant, malgré leur impact démesuré sur notre économie, de nombreuses entreprises familiales n'ont pas planifié correctement – ou pas du tout – de transition dans la propriété des entreprises. Une étude de MassMutual a révélé que plus de 40% des personnes interrogées s'attendaient à prendre leur retraite d'ici 10 ans. Cependant, moins de la moitié de ceux qui prévoient prendre leur retraite dans cinq ans et moins du tiers de ceux qui prévoient prendre leur retraite entre six et 11 ans ont déclaré avoir un successeur choisi.

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Les propriétaires d'entreprises familiales doivent relever trois défis principaux:

• Comment transmettre les connaissances institutionnelles acquises grâce à des années d'expérience afin que la prochaine génération puisse poursuivre ses activités dans la bonne direction?
• Veulent-ils transmettre leur culture d'entreprise et leurs valeurs, comme un lien avec la communauté ou le souci des employés, à la prochaine génération?
• Plus important encore, comment l'entreprise peut-elle être forte et durable sans eux? 19659014] Comprendre le cycle de vie de l'entreprise

  Pour relever ces défis, le propriétaire doit d'abord comprendre les trois étapes clés du cycle de vie de l'entreprise et ce qu'il faut faire pour passer à l'étape où la propriété peut être transition réussie.

  Première étape: Entrepreneurial . Le fondateur / propriétaire dirige le spectacle; la vision à long terme est dans sa tête. Il existe rarement un plan stratégique écrit. Bien que le propriétaire puisse avoir l'appui du personnel clé, on s'attend à ce qu'il s'exécute pendant que le propriétaire prend les décisions finales.

  Deuxième étape: Durabilité. À ce stade, un propriétaire est entouré d'autres dirigeants qui ont la responsabilité et l'autorité de prendre des décisions. L'entreprise suit une vision commune et a également des processus opérationnels plus formels; indicateurs de performance; et un conseil semi-indépendant, qui est soit fiduciaire soit consultatif.

  Troisième étape: Bâtiment patrimonial. Ici, le propriétaire et les autres dirigeants de l'entreprise ont fait du très bon travail en capturant les connaissances et en les diffusant dans toute l'organisation. Les entreprises à ce stade ont fait un travail solide pour établir le leadership et faire de la planification de la relève un processus ordonné.

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  à l'étape trois. Pour y arriver, les propriétaires doivent envisager ce à quoi leurs vies pourraient ressembler dans dix ans

  . Répondre aux questions concernant la préparation des successeurs aide les propriétaires à clarifier ce qui leur donnerait confiance au fil de la transition. Le leader en transition pourrait clarifier l'état actuel en demandant: «Qu'est-ce qui fonctionne aujourd'hui? Cela peut être suivi en imaginant l'état futur désiré une fois qu'ils ont complètement passé à la phase suivante de leur vie. Cependant, pour passer de l'état actuel à l'état futur, la plupart des propriétaires doivent développer plusieurs phases intermédiaires qui leur permettent de changer progressivement de rôle à mesure qu'ils deviennent plus à l'aise avec leurs responsabilités changeantes.

  Adopter un nouveau rôle aide de nombreux chefs d'entreprise Grâce à leur vaste expérience, ces deux entreprises apportent une valeur ajoutée et acquièrent de nouvelles compétences qui bénéficieront à la fois à l'entreprise et à la prochaine génération. Cependant, ce n'est pas toujours facile. Les propriétaires sont généralement des gens engagés et entreprenants, et il est difficile de s'éloigner des jours grisants de prendre toutes les décisions importantes. C'est pourquoi nous encourageons un processus par étapes qui a un objectif clair en tête et qui aide le propriétaire à prendre des mesures à mesure qu'il devient plus à l'aise avec un nouveau rôle. Cela aide également à être transparent avec les autres dirigeants de l'entreprise sur ce que le propriétaire essaie d'accomplir et sur l'aide ou le soutien nécessaire pour y arriver. Certains propriétaires choisissent d'inclure leurs objectifs de transition dans le plan stratégique et peuvent commencer à introduire de nouvelles pratiques organisationnelles, comme un conseil consultatif ou un conseil de famille, pour aider à atteindre ces objectifs.

  Assurez-vous que votre entreprise survive à la prochaine génération

  Une fois que Terry a été conscient de la valeur et de l'importance de ses années d'expérience, nous avons pu élaborer un plan pour graduellement changer son rôle et partager systématiquement sa richesse de connaissances. Terry a commencé par identifier ses relations stratégiques les plus importantes, en détaillant comment il a formé et maintenu ces relations, et en présentant ses fils à ses nombreux conseillers, clients et collègues de travail. Ensuite, nous avons travaillé ensemble pour élaborer un plan de formation qui comprenait l'occasion d'apprendre directement de Terry et d'autres leaders de l'organisation. Enfin, Terry et ses fils ont élaboré un accord clair, décrivant le processus de transition de leurs rôles et responsabilités sur une période de trois ans.

  Parce qu'une transition d'entreprise peut ne pas venir naturellement au propriétaire, il est crucial de créer un processus formalisé , comme Terry, qui comprend des objectifs bien définis, communication ouverte et des réactions fréquentes. Grâce à ce processus, le propriétaire gagne la possibilité de passer de la position de joueur de puissance à celle de constructeur de personnes.