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Lorsque la pandémie a frappé, les entreprises avaient l'impression de patauger dans des eaux inconnues. Pour la plupart,travail à distance semblait être une nouvelle stratégie, mais de nombreuses entreprises avaient investi dans l'établissement des cadres et des précédents nécessaires pendant des années. A une époque où peu payaientattention aux modèles décentralisés, des dizaines d'entreprises se sont construites à partir de zéro sans emplacement physique, nous montrant que les opérations à distance étaient possibles. De plus, de nombreuses grandes cultures d'entreprise ont pu rester intactes.
Face aux confinements, les fans de sport ont eux aussi dû s'adapter. De nouveaux comportements ont été intégrés. Les arènes massives habituelles de spectateurs, les foules de talonneurs et les soirées Superbowl – ces fans ne pouvaient pas se rencontrer pour regarder de la même manière et ont dû s'adapter. Ils se sont tournés vers d'autres avenues qui n'étaient peut-être pas aussi populaires auparavant et ont jeté les bases de nouveaux espaces, principalement numériques. Celles-ci ne représentaient peut-être pas les expériences habituelles, mais les fans ont compris comment continuer à profiter du sport et de nouvelles idées sont apparues.
Ce même changement de comportement s'est produit au travailCulture . Les entreprises qui soutiennent les entreprises distantes ne prospèrent que parce qu'elles sont à l'écoute des besoins des gens. De même, au lieu d'essayer d'imiter votre ancien environnement de bureau dans cette nouvelle normalité, pour prospérer dans un environnement de travail décentralisé, écoutez vos employés.
Besoins et désirs
Avant la pandémie, les gens confondaient ces deux concepts commerciaux clés – les regroupant souvent avec désinvolture dans le même seau avec une langue vernaculaire qui mélangeait les deux. Une personne pourrait dire : « Jeavoir besoinêtre dans un bureau », mais cela, avons-nous découvert, est en grande partie unvouloir . Sans bureau, les entreprises se sont adaptées et nous, chez Butchershop Global, avecbeaucoup d'autresa découvert que personneavait besoin être dans un bureau du tout. Et tandis que les besoins doivent être satisfaits en premier, les désirs sont également importants, et les deux nécessitent un équilibre constant ; lorsque les désirs deviennent suffisamment répandus dans un environnement changeant, ils peuvent éventuellement devenir des besoins.
Alors, réévaluez des concepts comme "décentralisation ," "distant" et "hybride" en les mettant dans des seaux séparés en fonction des besoins et des désirs de l'environnement actuel, et changez votre relation avec le concept de lieu – pensez plutôt à créer des "occasions". Nous n'avons pas besoin d'un bureau, mais la décentralisation consistait moins à ne jamais se voir sans bureau, qu'à demander aux gens quand ils avaient réellement besoin de se voir, puis à créer des occasions pour le faire. À l'heure actuelle, nous développons des espaces de modules à moindre coût et à moindre impact : nous avons des centres de 1 000 pieds carrés dans des villes accessibles pour répondre aux besoins ponctuels avec des lieux de planification collaborative.
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Écoutez et adaptez-vous
Avant les événements de 2020, il était facile de s'enfermer danscomportement … coincés dans nos vieilles habitudes, mais la pandémie nous a montré que face à des forces hors de notre contrôle, nous pouvons nous adapter pour survivre. Porter des masques,distanciation sociale , réglementant nos mouvements et la façon dont nos enfants fréquentent les écoles – lorsqu'ils sont obligés de changer, nous savons maintenant (et sans aucun doute) que nous le pouvons. Et une fois que nous avons laisséadaptation passer, nous avons réalisé à quel point de nouvelles façons de faire les choses peuvent être meilleures. Ainsi, au lieu d'essayer d'imiter les flux de travail basés sur la localisation, créez les occasions que les employés veulent et dont ils ont besoin en les écoutant et en mettant en œuvre de nouvelles stratégies.
Une partie de ce processus d'écoute consiste à évaluer les points de friction – là où les gens ont des problèmes. Passez de l'un à l'autre, en les éliminant ou en les remplaçant par une solution. Par exemple, sans bureau, nous avons remarqué qu'il était difficile pour les employés de faire approuver leurs dépenses ; ils supportaient le fardeau financier immédiat du nouvel équipement, de l'installation d'un bureau à domicile ou payaient uneUber pour rencontrer l'équipe, et en attendant d'être remboursé un mois plus tard. Nous avons tous convenu que c'était douloureux, donc notre solution était de donner à chacun une entreprisecarte de crédit avec leurs propres limites et autorisations (pour certains de nos designers juniors, c'était leur première). Se rendre compte qu'ils pouvaient prendre des décisions et demander de l'aide beaucoup plus rapidement et facilement a rapproché tout le monde, même si nous étions encore loin, et la politique de la carte de crédit était simple : « Ne pas nuire à l'entreprise ».
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Culture et clarté
La culture d'entreprise est à la fois un désir et un besoin, et une excellente est absolument nécessaire pour prospérer. Le maintenir est l'un des plus grands défis de la décentralisation. Les entreprises doivent créer de nouveaux scénarios pour remplacer les milliers de micro-interactions qui se produisent dans un bureau. Pendant la pandémie, j'ai écrit environ 427 e-mails – un tous les soirs à cinq heures – pour signifier la fin de la journée. Il y a peu de temps, j'ai emmené deux personnes de notre équipe qui se trouvaient en ville à unGuerriers de l'État d'or basketballJeu.
Sans moments à la fontaine à eau ou salades pendant le déjeuner, il est essentiel d'évaluer comment remplir le seau d'interactions dont une culture a besoin. Au lieu de les remplacer par des répliques virtuelles, concentrez-vous sur les moments de grande oscillation qui maintiennent les réservoirs d'employés plus remplis plus longtemps. Sans avoir à payer pour des bureaux coûteux, il est possible d'utiliser l'argent économisé pour concevoir de nouveaux projets qui encouragent la culture de l'occasion. Nous avons eu l'idée d'un sommet de marque et avons demandé à chacun ce qu'il préférerait : se réunir tous les jours dans un bureau ou un grand voyage de quelques jours à Puerto Vallarta ou au Costa Rica. Les gens ont choisi le sommet plutôt que le bureau et ont rempli leur seau d'interactions pendant des mois alors qu'ils discutaient de l'attente du voyage et en parlaient après. Sur nos 150 employés, les interactions ont augmenté de 3 000 % sur Slack parmi ceux qui n'avaient jamais discuté ensemble auparavant.
Un ingrédient clé de toute transition de « ce que nous étions » à « ce que nous voulons être » est la clarté. Avec clarté, les gens font ce qu'ils doivent faire, alors expliquez comment et pourquoi des actions sont nécessaires pour faire avancer l'entreprise, et étayez-les par des faits. Et au fur et à mesure que vous passez d'initiative en initiative, montrez à chaque fois que vous voulez progresser plutôt que perfectionner. Élaborez des plans de changement, pourquoi vous pensez que cela doit être fait, à quoi cela devrait ressembler et comment vous prévoyez de soutenir l'équipe tout au long de son parcours, puis évaluez les résultats factuels à l'aide des données de votre personnel. Le changement a-t-il rendu les employés plus heureux ? Cela les a-t-il fait se sentir mieux ou moins bien à propos de l'entreprise ou de sesleadership ? Reconsidérez des mesures telles que l'efficacité etproductivitéen répondant aux besoins des employés et ils répondront en voulant améliorer l'entreprise.
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