Vishal Gupta est CTO & CIO, SVP Connected Technology chez Lexmark International, où il est responsable de l’ensemble de la stratégie informatique de l’entreprise, des opérations de sécurité, des logiciels et des analyses.
Société privée et basée à Lexington, Kentucky, Lexmark est un fournisseur mondial de technologie d’imagerie basée sur le cloud qui sert des clients dans plus de 170 pays à travers le monde.
Gupta s’est entretenu avec la chroniqueuse CIO Maryfran Johnson lors d’un récent épisode de CIO Leadership Live pour discuter de la convergence des rôles de leadership technologique, de la façon dont il tire parti des communautés d’excellence et des stratégies de rétention des talents, entre autres sujets. Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation. Pour plus d’informations sur Gupta, assurez-vous de regarder l’intégralité de l’interview intégrée ci-dessous.
Sur le rôle combiné CIO/CTO :
Dans l’industrie, on parle beaucoup de convergence, pas seulement dans les technologies, mais dans les rôles.
Les entreprises se rendent compte qu’elles ont deux ou trois besoins critiques. Ils ont besoin de créer des expériences très convaincantes pour leurs employés, en particulier lorsqu’ils sont distribués et dans ce lieu de travail virtuel, numérique et hybride. C’est le travail du CIO.
Ce qu’ils constatent également, c’est que dans le passé, les mêmes facteurs qui ont conduit à la transformation de l’expérience des employés l’ont également poussé à créer cette expérience pour leurs clients et partenaires. Et c’est le travail du CTO.
Dans le passé, vous aviez des produits qui s’exécutaient sur site. Et votre CTO s’est un peu concentré sur ceux-là. Et votre CIO s’est en quelque sorte concentré sur ses centres de données et peut-être sur des applications personnalisées et peut-être sur l’achat d’applications auprès d’autres acteurs hérités. Mais tout cela est en train de changer parce que tout le monde est plus dans le cloud natif maintenant.
Sur la création de communautés d’excellence :
[Communities of excellence] est quelque chose que nous sommes dans les premiers stades de développement. Le concept est que nous avons certains éléments où la technologie est très commune à toute l’entreprise. À titre d’exemple, l’une des communautés d’excellence que nous développons est l’IA parce que nous réalisons que l’IA va être si fondamentalement critique. Parce que chaque décision que nous voulons prendre est basée sur des données. Et donc, que leur décision concerne la finance, la chaîne d’approvisionnement ou les produits technologiques, elle doit être imprégnée d’IA.
Lorsque nous pensions créer une communauté d’excellence pour l’IA, nous avions un groupe central au sein de nos technologies connectées appelé DS&A (science des données et analyse). Mais ensuite, nous avons créé une communauté dans toute l’entreprise qui pourrait participer à l’apprentissage de la réflexion sur les données, de la gouvernance des données, de la construction des modèles d’apprentissage automatique, de leur déploiement, des types de cas d’utilisation.
Ce que nous avons découvert, c’est que cela a créé une énorme opportunité non seulement de créer un vivier de talents, mais aussi de créer un vivier de cas d’utilisation. Parce que maintenant, de plus en plus de gens sont conscients du besoin et du pouvoir que ces choses peuvent apporter.
Sur la fidélisation et la formation des talents IT :
Nous pensons à cela dans une perspective 80/20. C’est-à-dire que nous pensons que pour tous ces nouveaux domaines, il ne s’agira pas seulement de recruter à l’extérieur. Il s’agira de développer les talents internes. C’est là que vous obtenez une rétention, une loyauté et une durabilité à très long terme.
Nous cherchons à créer des parcours très structurés qui disent, d’accord, voici le type d’expériences dont vous avez besoin pour pouvoir assumer ces rôles. Parce qu’un défi typique que nous trouvons est de permettre aux personnes internes que vous avez de les former. Mais ils ont généralement tellement de travail à faire qu’ils n’ont pas le temps de s’entraîner.
Et nous avons créé quelque chose qui s’appelle le TRP, le programme de rotation technologique, parce que nous réalisons qu’une nouvelle expérience au sein d’une structure peut aider. Et donc le TRP vous emmène essentiellement pendant 6 ou 9 mois sur un travail particulier, puis vous fait passer à d’autres. Alors, imaginez sur 3 ans que vous allez vivre peut-être quatre expériences de ce type.
Pour faire passer les projets IoT au-delà de la phase pilote :
Pour comprendre à la fois l’opportunité et le défi que nous avons, je vais me concentrer sur une statistique donnée par McKinsey, à savoir que 83 % des projets IoT aujourd’hui – dans le monde – sont bloqués dans la phase pilote ou prototype. Ce que cela vous dit, c’est que les gens ne sont pas vraiment encore capables d’utiliser vraiment la puissance de l’IoT pour se transformer, pour le rendre à l’échelle de l’industrie, de l’entreprise, à grande échelle.
Nous avons intégré environ 120 capteurs IoT dans nos imprimantes. Et nous l’avons fait au fil du temps. C’était peut-être un voyage de quelques années où nous avons commencé avec quelques-uns, puis nous en avons ajouté de plus en plus. Nous voulions vraiment nous assurer que les capteurs pouvaient nous donner les données, les informations, pour savoir ce qui se passait, afin de maximiser la disponibilité de ces imprimantes. Et aussi s’assurer qu’ils pourraient durer le plus longtemps, nous pourrions nous assurer que les fournitures étaient en bon état afin que nous puissions vraiment fournir l’impression en tant que service.
Nous sommes désormais capables de prédire dans 90% des cas un problème avant qu’il ne survienne. Dans 70% des cas, nous sommes en mesure de régler le problème à distance.
Sur la résistance à la Grande Résignation :
Si je pense à ce que les gens veulent vraiment dans ce nouveau monde, ils veulent de la flexibilité, ils veulent un but et ils veulent pouvoir progresser dans leur carrière. Et donc nous prenons chacune de ces trois choses et concevons en quelque sorte des programmes sur celles-ci.
Je pense que nous avons encore du travail à faire du côté des objectifs. Donc, nous passons beaucoup de temps à parler de vous permettre de laisser cette impression durable – ce qui fait partie de notre mission – qu’est-ce que cela signifie vraiment ? Et comment le créez-vous et quel est l’impact que chacun de vous a sur les priorités stratégiques et les lier ensemble afin que chacun comprenne son rôle dans la plus grande transformation.
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