Une conception durable nécessite des disciplines de conception de solutions

De la même manière que les marathons nécessitent une préparation rigoureuse pour atteindre la ligne d’arrivée, les transformations technologiques ne donneront pas de récompenses durables sans vision, planification, ressources dédiées et détermination sans faille. Lorsque les organisations n’adoptent pas la transformation numérique, l’échec est garanti – la valeur de l’entreprise en souffre, la fatigue des employés devient endémique, l’expérience client est affectée négativement et du temps est perdu. Pour rester pertinentes, les organisations doivent régulièrement réévaluer et optimiser La technologie solutions poursuivre sans relâche les résultats commerciaux actuels et la valeur de l’entreprise.

Pour obtenir des impacts véritablement transformateurs, les organisations et les responsables informatiques doivent adopter les disciplines de conception de solutions pour :

• Aligner la prise de décision technologique sur la vision stratégique de l’entreprise
• Écouter et répondre à la voix du client externe pour façonner les priorités de transformation
• Faire appel à des clients internes pour conduire des améliorations opérationnelles
• Effectuer une évaluation régulière et franche des systèmes, des ensembles de compétences et des fournisseurs de services
• Mettre en place un comité d’examen de l’architecture pour maintenir une conception de solution complète

La vision stratégique guide la prise de décision

La transformation nécessite une prise de décision solidement ancrée dans la vision stratégique de l’organisation. Les directeurs de l’information (CIO) et les directeurs de la technologie (CTO) qui réussissent alignent la technologie sur le plan d’affaires de l’organisation, en s’appuyant systématiquement sur des plans de vision stratégique actualisés de trois à cinq ans pour guider les choix de données et de technologie qui maximisent la valeur et soutiennent les objectifs commerciaux. Leur prise de décision tient compte de l’état de la vision stratégique de l’organisation, y compris si l’organisation se concentre sur :

• Croissance agressive
• Réduction des coûts et efficacité
• Moral et engagement des employés

Pour avoir un pouls fort sur les plans d’affaires, les dirigeants de la technologie doivent avoir un rôle de premier plan à la table de la suite C. Les CIO et CTO avertis comprennent les opportunités et les défis des autres fonctions de la C-Suite. Les services informatiques intelligents ne fonctionnent pas dans un silo opérationnel et ne dictent pas de stratégie technique à l’organisation. Au contraire, ils éclairent et inspirent les chefs d’entreprise sur la technologie pour encourager l’adaptabilité au potentiel des technologies émergentes. Lorsque les dirigeants sont régulièrement engagés et informés, ils deviennent de véritables partenaires dans une numérique transformation axée sur une vision unifiée.

L’expérience client externe est primordiale

Les revenus stimulent les valorisations – et l’expérience client externe est à la tête de la croissance des ventes, en particulier dans notre monde hyperconnecté moderne. La technologie est devenue un ingrédient essentiel pour influencer les perceptions des clients sur la valeur du produit et les interactions avec l’organisation. La voix du client externe et les moments clés qui comptent dans une expérience doivent être un moteur pour déterminer les priorités de modernisation et de transformation.

Les organisations doivent comprendre à la fois les attentes de leurs clients et l’expérience souhaitée pour interagir avec l’organisation. Les organisations doivent hiérarchiser les investissements dans la technologie en se basant sur des informations basées sur les données sur les menaces et les opportunités qui correspondent aux objectifs stratégiques actuels des clients (c’est-à-dire, part de marché, revenus par client, notoriété de la marque). Les organisations devraient également s’efforcer d’obtenir des informations en temps quasi réel analytique pour des mesures telles que la vitesse de transaction, la taille de la commande et les clients réguliers afin de permettre une prise de décision précise autour des points de friction potentiels de l’expérience. Ceux-ci peuvent indiquer de manière proactive des circonstances de service client inefficace perçu ou un degré de choix de produits inférieur par rapport aux concurrents, ou inversement peuvent mettre en évidence des points forts à développer.

Les clients internes doivent piloter les transformations opérationnelles

Alors que les clients externes génèrent des revenus, les clients internes stimulent les opérations et, en fin de compte, la rentabilité. Le service informatique doit solliciter des commentaires francs et réguliers de la part des clients internes, y compris les ventes, les finances, les ressources humaines et la chaîne d’approvisionnement, concernant les informations sur les obstacles ou les inefficacités qui entravent les opérations. Traiter les autres départements comme des clients informatiques permet un partenariat synergique et collaboratif et éclaire les opportunités pour les départements d’effectuer leur travail d’une manière qu’ils n’auraient jamais cru possible.

Mais la véritable opportunité pour le service informatique est de changer la donne pour les clients internes. Le service informatique peut approcher les utilisateurs avec un message : « Et si nous mettons en œuvre une nouvelle fonctionnalité ou une nouvelle intégration ou nuage produit qui peut éliminer les processus obsolètes afin que vous puissiez vous concentrer sur le travail de niveau supérieur ? » Une longue liste de possibilités émergera qui peut être hiérarchisée en fonction du temps et/ou des dépenses économisées par rapport à l’investissement.

Pour connaître la voie à suivre, faites l’inventaire

Les responsables technologiques qui réussissent analysent régulièrement les tendances externes et les avancées technologiques ainsi que les voix des clients externes et internes pour formuler des plans visant à ajouter de la valeur à l’organisation et à ses objectifs stratégiques. Ces opportunités doivent être évaluées dans le contexte de l’inventaire technologique actuel. Avec la prolifération d’applications basées sur le cloud facilement accessibles par n’importe quel département disposant d’un financement, il est utile de procéder à des inventaires technologiques de routine. Idéalement, cela peut être effectué dans toute l’entreprise pour confirmer si l’organisation dispose du meilleur portefeuille de solutions, d’ensembles de compétences et de fournisseurs de services à transformer.

L’évaluation de l’inventaire technologique de l’entreprise implique d’examiner le portefeuille d’applications gérées actuel combiné à une enquête ou un examen des fournisseurs de technologie externes pour l’exhaustivité. Chaque technologie doit être évaluée pour son adéquation aux besoins actuels, le chevauchement ou la duplication, le dimensionnement des licences, les dépendances à d’autres systèmes, la feuille de route des fournisseurs et les plans de temporisation. Cet exercice crée une conversation qui reconfirme l’adéquation, considère les mises à niveau ou les améliorations, identifie les risques tiers et intègre la planification vers les objectifs de transformation de l’entreprise.

Les comités d’examen de l’architecture des solutions offrent une transformation connectée

L’harmonisation des éléments technologiques en constante évolution dans une organisation nécessite une perspective holistique et des principes directeurs pour maintenir l’accent sur la vision centrale et les priorités clés. Une méthode pour s’assurer que les composants et les investissements technologiques sont compatibles avec l’environnement de transformation axé sur la stratégie consiste à former un comité d’examen de l’architecture (ARB). La désignation d’architectes technologiques à l’esprit commercial qui dialoguent régulièrement avec les dirigeants pour évaluer les nouvelles décisions technologiques permet l’avancement continu d’une conception de solution connectée et complète et d’éviter les technologies perturbatrices ou gênantes. Cette concentration est plus importante que jamais avec la prolifération des données distribuées, des applications, des canaux et des intégrations qui doivent fonctionner ensemble. Pour promouvoir des transformations globales, communicatives et transparentes, les ARB peuvent :

• Servir de tissu conjonctif qui rassemble des produits divers et hétérogènes dans une conception de solution globale commune
• Veiller à ce que tous les composants technologiques et les canaux de communication s’intègrent de manière à offrir aux clients externes et internes une expérience transparente
• Connecter la technologie d’une manière qui offre des données précises qui sont exemptes de duplication et d’incohérences
• Prioriser les investissements vers la valeur commerciale
• Tenir compte des implications des risques, de la conformité et des charges réglementaires

Tous les pilotes – y compris le client, le processus, la technique et le risque – doivent être pris en compte dans le maintien de la conception de la solution d’une organisation hautement performante. Le portefeuille de systèmes doit être régulièrement ajusté pour une valeur maximale tout en faisant progresser la vision stratégique de l’organisation. En fin de compte, les organisations doivent continuellement s’adapter et résoudre les problèmes et les opportunités commerciales en incorporant la bonne technologie au bon moment et de la bonne manière.

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Connectez-vous avec l’auteur:

John Harrisson Directeur général, Enterprise Application Solution