Under Armour crée une expérience client numérique immersive

Under Armour a commencé en tant que fournisseur de vêtements en gros et se transforme en une entreprise numérique qui utilise les données pour aider les clients à atteindre leurs objectifs de fitness. Paul Fipps, directeur des technologies numériques, et T.J. Graven, vice-président directeur, Global IT, nous explique les modifications apportées aux modèles culturel, technique et commercial qui ont rendu possible leur transformation.

Martha Heller: Quelle est la stratégie numérique de Under Armour?

Paul Fipps: For Au cours des deux dernières années, notre stratégie a été de placer le consommateur au centre de tout ce que nous faisons: comment engageons-nous les clients? Que voient-ils comme nos principales forces? Comment livrons-nous des expériences immersives? Quelle est leur relation avec notre marque?

T.J. Graven: Notre transformation numérique est également alimentée par une modernisation complète de nos systèmes en un modèle omnicanal. Lorsque nous avons mis en place un progiciel de gestion intégré en 2005, nous représentions une entreprise de vente en gros de vêtements au détail à 250 millions de dollars. En 2015, nous étions une entreprise de commerce de détail mondiale dotée de plusieurs canaux et représentant 4 milliards de dollars. Nous avons donc restructuré toute la société sur SAP HANA, réduit notre propre empreinte de centre de données et adopté un modèle de développement agile.

des produits qui illustrent votre stratégie digitale?

Fipps: Nous combinons le produit physique et numérique pour aider nos clients à atteindre leurs objectifs de fitness. Nous venons de lancer notre chaussure connectée de quatrième génération, la HOVR Infinite; il est construit sur notre plate-forme HOVR, que nous avons conçue avec Dow Chemical, et se connecte à l'application UA ​​MapMyRun

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Lorsque vous sortez votre chaussure de votre boîte, l'application identifie le modèle et la couleur du produit. Vous entrez vos objectifs de taille, de poids, d’âge et de condition physique et vous lancez. L’application utilise l’apprentissage automatique pour collecter des données à partir d’un capteur situé dans l’assise plantaire de la chaussure et calcule la longueur et la cadence de votre foulée. Après votre première course, l'application vous guide sur votre formulaire de course. Nous voyons des coureurs qui courent dans la chaussure cinq fois [and] augmenter leur temps de course. La combinaison du physique et du numérique crée une expérience de consommation immersive qui poursuit notre mission «Under Armour vous rend meilleur».

Un autre bon exemple est ArmourBox. Vous allez en ligne et nous parler de votre calendrier d'entraînement, de votre style de chaussure préféré et de vos objectifs de mise en forme. Nous utilisons des outils d'analyse avancés pour vous envoyer de nouveaux vêtements ou chaussures sur la base d'un abonnement. Les clients qui nous abonnent achètent davantage chez nous et reçoivent plus de valeur tout au long de leur vie.

Graven: Tout ce que nous faisons en numérique repose sur une base de données solide. Nous prenons les données de consommation de nos applications et les combinons avec les données commerciales de nos canaux de vente en ligne et au détail, et nous les mettons dans un lac de données. Les données combinées donnent des informations significatives sur nos groupes de produits.

Quels défis culturels avez-vous rencontrés lors de la transformation?

Fipps: En 2013, nous avons acquis MapMyFitness. En 2015, nous avons acquis MyFitnessPal, Endomondo et Gritness, et créé la plus grande communauté de santé et de fitness du marché. Avec toutes ces acquisitions, nous devions changer la culture pour que les équipes d'applications cessent de se considérer comme des entreprises autonomes et fassent partie de la culture Under Armour dans son ensemble.

Armure

Graven: Nous avons appris que la culture d'une entreprise d'applications en démarrage basée à Austin ou à San Francisco est différente de la culture d'entreprise, de technologie et de commerce électronique. les équipes; les équipes pensent les données très différemment. Les utilisateurs de données d'entreprise mettront plus de temps à régler le problème, tandis que les utilisateurs d'applications vont vite et trouvent une approche de test et d'apprentissage plus utile. Il a fallu un certain temps pour voir que ces approches peuvent fonctionner ensemble pour libérer la valeur des données.

Quels changements organisationnels avez-vous apportés?

Fipps: En 2017, nous avons regroupé tous nos talents numériques au sein d'une seule et même entreprise, que je dirige en tant que Chief Digital Officer. L’équipe est propriétaire du compte de résultat de l’écosystème des applications, et tous les membres de mon groupe ont un numéro de chiffre d’affaires de produits numériques et de commerce partagé. Mon équipe de direction comprend des responsables de l'ingénierie (commerce électronique et applications), de l'engagement des consommateurs et du commerce numérique, de la technologie d'entreprise, des produits numériques et de l'analyse avancée.

Graven: Je dirige l'équipe mondiale de la technologie et nous passons au numérique. organisation. J'ai un leadership informatique intégré dans toutes nos activités et fonctions. Le rôle de ces dirigeants est d'aider à gérer les capacités numériques de ces départements.

Comment changez-vous la culture informatique?

Graven: Traditionnellement, un responsable commercial s'adressait au responsable des technologies de l'information et déclarait: «Je souhaite mettre en œuvre un outil de gestion des actifs. J'utilisais cette technologie et elle fonctionnait très bien. Puis-je l'avoir? »Nous travaillons fort pour changer la conversation. Ne m'apportez pas de suggestions d'outils. Parlons de l’impact commercial que nous essayons d’obtenir. Essayons-nous d'accroître les revenus du commerce de détail? Cherchons-nous des gains d'efficacité dans les processus financiers? Si nous commençons avec un impact commercial, nous obtenons des solutions moins compliquées plus rapidement.

Quel conseil donneriez-vous aux directeurs informatiques qui mènent une transformation numérique?

Graven: La transformation numérique n'est pas facile. Notre culture s’adapte au changement, mais comme c’est un changement à tous les niveaux, c’est toujours difficile. Faire un chèque ne vous mènera pas là-bas. Ce niveau de changement nécessite votre propre engagement avec la direction sur la vision et la feuille de route. Vous ne pouvez pas déléguer ce rôle de leadership. Et n'hésite pas. Notre clientèle a tellement changé si rapidement que pour que nous puissions exceller dans ce que nous faisons, nous devons conduire la transformation.

Quels conseils donneriez-vous aux PDG dont les entreprises se lancent dans une transformation numérique?

Fipps: D'abord, discutez franchement avec votre équipe de direction besoin de perturber votre entreprise avant quelqu'un d'autre. Centrez vos discussions sur vos consommateurs et sur ce qu'ils attendent de votre marque.

Déterminez ensuite quelle est la cadence de votre modèle opérationnel, car votre ancien modèle d'exploitation ne fonctionnera plus. En ce qui concerne les vêtements et les chaussures, les délais pour les nouveaux produits peuvent être de 17 mois. Aujourd'hui, dans le secteur des produits numériques, nous déployons des améliorations de produits en deux semaines. Nous avons besoin d'une cadence constante, agile, «toujours active».

Comprendre les trois clés pour exploiter une marque numérique: orientation client, rapidité et apprentissage, et culture des talents numériques. Under Amour a des concurrents très durs qui sont plusieurs fois plus grands que notre taille. Nous devons être conscients de la concurrence et avoir une vision de la façon dont nous allons jouer un jeu différent.

Quelle innovation de marché est à l’horizon pour Under Armour?

Fipps: Au cours des trois prochaines années, nous assisterons à une accélération des wearables aux imbedables. À l'avenir, les gens ne pourront plus porter de montre ni porter de téléphone. Ils s'attendent à ce que leurs chaussures et leurs vêtements apportent l'expérience. C'est un problème difficile à résoudre, mais nous nous en occupons. L'intelligence artificielle aidera à faire évoluer les expériences immersives au-delà de la personnalisation. ils suivront votre alimentation et votre exercice et vous aideront à atteindre vos objectifs.

À propos de Paul Fipps

Paul Fipps est responsable de la technologie numérique chez Under Armour depuis juillet 2017. Il est responsable. pour le produit numérique, l'engagement des consommateurs, le commerce électronique mondial, la technologie d'entreprise, l'analyse avancée et les fonctions d'ingénierie. Il dirige les expériences numériques de Under Armour et son activité Connected Fitness, y compris sa suite d'applications telles que MyFitnessPal, MapMyRun, Endomondo et l'application UA. Fipps a rejoint Under Armour en janvier 2014 et a occupé plusieurs postes de direction, notamment celui de directeur des technologies, de directeur de l'information et de vice-président directeur des opérations mondiales. Avant de rejoindre Under Armour, Fipps a été directeur des technologies de l'information et vice-président des services aux entreprises du groupe Charmer Sunbelt. Il est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en informatique et d'un MBA de l'Université de Baltimore.

À propos de T.J. Graven

T.J. Graven est vice-président principal de Global IT chez Under Armour depuis son arrivée au cabinet en 2015. Auparavant, il a été vice-président, directeur de l'information chez Brown-Forman pendant plusieurs années, ainsi que vice-président, directeur des relations avec les investisseurs. la même entreprise. Graven est titulaire d'un baccalauréat en finance de l'Indiana University Bloomington et d'un MBA en finance de l'Université de Notre Dame – Mendoza College of Business.