Un mythe omniprésent que les employeurs croient qui nuit à leur main-d’œuvre distante

« Je parierais 10 % ou plus de notre personnel à distance, en particulier les programmeurs, ont un autre travail à plein temps ! Nous devons arrêter cela avant que cela ne dégénère et ramener tout le monde au bureau », s’est exclamé mon client.

Il est président du conseil d’administration d’une start-up SaaS en phase avancée, et cette inquiétude était répandue lorsque j’ai rencontré le reste du conseil d’administration pour déterminer le plan de l’entreprise pour modalités de travail post-pandémie permanentes. Ayant aidé 19 organisations à déterminer leur hybride et travail à distance projets, j’ai trop souvent entendu de tels sentiments.

Je lui ai donc demandé d’où il tenait ses informations. Il m’a dit qu’il siège au conseil d’administration d’autres sociétés : C’est ce qu’il a entendu des autres membres du conseil d’administration, et il suppose que la même chose se passe ici.

Mais d’où vient ce méfiance envers télétravailleurs découle de?

Les gros titres salaces alimentent la méfiance des dirigeants à l’égard du travail à distance

« Ces personnes qui travaillent à domicile ont un secret : elles ont deux emplois » cris un titre de Le journal de Wall Street. La double vie des cols blancs avec deux emplois », écrit Le gardien. Et selon à Bloomberg« De nombreux travailleurs à distance jonglent secrètement avec deux emplois à temps plein – ou plus. »

Ces articles, et bien d’autres similaires, ont pour la plupart une structure similaire. Le journaliste interroge un employé distant anonyme, généralement dans des domaines liés à la technologie, sur la façon dont il a réussi à obtenir un deuxième emploi travailler à distance. L’employé parle de l’argent supplémentaire qu’il est en mesure d’obtenir, ce qui vaut le fardeau de travailler beaucoup plus d’heures. Il y a souvent des escapades excitantes et dramatiques sur la façon dont ils ont réussi à éviter de se faire prendre. Parfois, il y a des récits édifiants de travailleurs qui ont été découverts – et licenciés.

Ces types d’articles jouent sur notre sophisme narratif, un angle mort mental dangereux qui nous amène à comprendre le monde à travers des histoires plutôt que des faits. Bien sûr, les histoires peuvent être des illustrations utiles de points de données plus larges. Mais le danger provient d’histoires qui parlent à nos sentiments et à nos intuitions sans tenir compte des preuves réelles.

Il n’est pas surprenant que plus traditionaliste les cadres et les membres du conseil d’administration qui lisent ces récits intègrent ces histoires dans leur vision de la réalité. Après tout, l’un de nos biais cognitifs les plus fondamentaux est le biais de confirmation, la prédisposition de notre esprit à rechercher des informations qui confirment nos croyances, que ces informations correspondent ou non aux faits. Ils s’accrochent à de telles histoires et les répètent ensuite lors des réunions de la suite C et du conseil d’administration – tout comme le président du conseil d’administration de la startup SaaS que j’ai mentionnée plus tôt.

Les faits sur le cumul d’emplois

Pour être clair, je n’ai aucun intérêt personnel dans un résultat spécifique. En tant qu’économiste comportemental qui aide les dirigeants à éviter biais cognitifma priorité est d’obtenir les bonnes informations pour servez mes clients. C’est pourquoi ma première source d’information pour les benchmarks externes sur emploi et des données économiques similaires sont FRED : Données économiques de la Réserve fédérale.

FRED rassemble une variété de données économiques, principalement d’agences gouvernementales américaines ainsi que d’autres informations de haute qualité. sources, pour fournir les tendances à long terme de l’économie américaine. FRED n’a aucun intérêt ni intérêt à promouvoir le travail au bureau, hybride ou à distance. Considérons les données sur les travailleurs multiples en tant que pourcentage de tous les membres employés de la main-d’œuvre américaine à partir de 2000.

Selon le derniers chiffres, nous sommes à un niveau historiquement bas de salariés cumulant plusieurs emplois. Le point culminant s’est produit au tournant du siècle, lorsque 5,8 % de tous les travailleurs occupaient plusieurs emplois. Actuellement, environ 4,8 % le font. Juste avant la pandémie, 5,2 % avaient plus d’un emploi. Ces données englobent à la fois les emplois à temps plein et à temps partiel.

Peut-être que l’histoire est différente pour ceux qui occupent des emplois à temps plein ? Selon FRED, pas vraiment. En juillet 2022, 438 000 travailleurs avaient deux emplois à temps plein, soit 0,27 % de la population active totale aux États-Unis de 163 500 000 cette année. Comparez maintenant ce nombre à 418 000 en juillet 2000, soit 0,3 % de l’effectif total de 138 800 000 cette année-là. Ainsi, bien que nous ne soyons pas à un niveau historiquement bas de travailleurs occupant deux emplois à temps plein, nous sommes à peu près dans la moyenne – et les 10 % théorisés par le président du conseil d’administration sont bien plus qu’un ordre de grandeur trop élevé .

Mais qu’en est-il de toutes les anecdotes ?

Qu’en est-il de toutes ces anecdotes reflétées dans les gros titres ? Eh bien, la réalité est qu’il est vrai que beaucoup plus de travailleurs à distance occupent deux emplois à temps plein que par le passé. Cependant, ce n’est pas parce que la proportion a augmenté : elle est toujours inférieure à 0,3 %. Non, c’est parce que beaucoup plus de personnes travaillent à distance.

Ainsi, avant la pandémie, l’université de Stanford rechercher montre que 5 % de toutes les journées de travail ont été effectuées à distance. Plus de deux ans après le début de la pandémie, le nombre comparable est supérieur à 40 % de toutes les journées de travail. C’est plus de 8 fois plus. Ainsi, sur l’infime fraction de tous les salariés qui occupent deux emplois à temps plein, une proportion beaucoup plus importante sera éloignée. Nous entendrons donc certainement plus d’histoires à ce sujet.

Mais le fait que davantage d’incidents de ce type se produiront ne changera pas le fait qu’il s’agit de moins de 0,3 % de tous les travailleurs. Tous ces gros titres haletants sur les travailleurs à distance à deux temps – et les cadres traditionalistes qui y adhèrent – ​​ignorent le taux de base probabiliste sous-jacent, ce qui signifie la probabilité réelle de ce scénario. C’est un biais cognitif connu sous le nom de négligence du taux de baseoù nous nous concentrons sur des anecdotes individuelles et n’évaluons pas la probabilité statistique des événements.

En effet, ce qui manque souvent aux cadres, c’est que bon nombre des employés qui occupaient deux emplois à temps plein avant la pandémie le faisaient depuis le bureau. Pensez-vous que les gens travaillent une journée complète de huit heures lorsqu’ils arrivent? Loin de là! La recherche révèle qu’en moyenne, les employés travaillent de 36% à 39% du temps qu’ils sont au bureau. Le reste est dépensé pour des choses comme passer des appels non professionnels, lire des médias sociaux et des sites Web d’actualités et même à la recherche – ou au travail – d’autres emplois.

Faites confiance à votre personnel

Si vous ne pouvez pas faire confiance à un employé pour bien travailler à distance, vous ne pouvez pas lui faire confiance pour bien travailler au bureau. Et recherche récente par Citrix sur les travailleurs du savoir – autrement dit, les employés dont le travail peut être effectué à temps plein à distance – montre que les travailleurs du savoir contraints de venir au bureau à plein temps font le moins confiance à leur employeurs, par rapport aux télétravailleurs hybrides ou à temps plein. Pas étonnant : leurs patrons manifestent une méfiance profondément enracinée envers leurs employés en les forçant à venir au bureau à plein temps lorsque leur travail peut être effectué principalement ou même entièrement à distance.

Si cette confiance mutuelle entre l’employeur et l’employé est absente, l’employé se désengagera. Un Gallup enquête sur le travail hybride et à distance révèle que lorsque les employés sont tenus de travailler sur site, mais qu’ils peuvent et préfèrent tous les deux faire leur travail à distance ou principalement à distance, il en résulte un engagement et un bien-être nettement inférieurs, et significativement des niveaux plus élevés d’épuisement professionnel et d’intention de partir.

Les sondages internes de mes clients s’alignent sur ces sondages externes. Par exemple, l’Institut des sciences de l’information (ISI) de l’Université de Californie du Sud, un institut de recherche qui compte plus de 400 employés, initialement décidé à l’été 2021 sur une politique de trois jours au bureau. Une fois que les dirigeants de l’ISI ont entendu parler de mon travail et m’ont embauché en tant que consultant, ils sont passés à l’automne 2021 à une approche basée sur la confiance, flexible, modèle dirigé par l’équipeles chefs d’équipe individuels décidant avec les membres de leur équipe ce qui fonctionnait le mieux pour chaque équipe.

Une enquête que nous avons menée en août 2022 a montré que, par rapport aux trois jours dans la politique du bureau, 73 % des employés d’ISI pensaient que le modèle dirigé par une équipe était « bien meilleur » et 15 % estimaient qu’il était « meilleur ». Ces réponses montrent un degré beaucoup plus élevé de satisfaction et d’engagement des employés grâce à la flexibilité et à la confiance. Il en va de même pour la rétention et le recrutement, sur une question d’enquête qui, selon la recherche, révèle ce problème, à savoir si les répondants au sondage recommanderaient de travailler chez ISI à leurs pairs. 56 % ont déclaré que le modèle dirigé par l’équipe rendait « beaucoup plus probable » qu’ils feraient cette recommandation, et 18 % ont déclaré que cela les rendrait « plus probables ».

En fin de compte, le président du conseil d’administration de la start-up SaaS en phase avancée a convenu que le meilleur entrainement for the future of work est une approche collaborative et basée sur la confiance. Faites confiance à vos employés, et ils vous feront confiance à leur tour. Tenez compte de leurs styles de travail et de leurs préférences, et ils vous récompenseront avec un engagement, une productivité et une loyauté plus élevés. Et enfin, prenez des décisions en utilisant des données – pas des histoires.