Dans les années 1970 et 1980, l’informatique était le moteur reconnu du changement commercial, bien que sous le surnom de « traitement des données », suivi de « systèmes d’information de gestion », suivi de « systèmes d’information ».
Après avoir automatisé la lumière du jour de la comptabilité générale, les programmeurs informatiques et leurs sympathiques suppliants – les chefs d’entreprise sous pression constante pour réduire les coûts – ont attaqué les processus métier avec joie pour automatiser la lumière du jour.
Le plaisir a duré jusqu’à ce que Joseph Juran invente le soi-disant « client interne » et que le rôle de leadership de l’informatique pour aider l’entreprise et tous ses membres à être plus efficaces s’évapore.
Au lieu de cela, l’informatique, dans son rôle de « fournisseur », a envoyé ses émissaires d’analystes commerciaux pour savoir ce que ces clients internes attendaient des produits qu’ils achetaient à l’informatique.
C’est alors que nous sommes tous tombés tête baissée dans la perdition.
Écoutez-moi : les analystes commerciaux des organisations informatiques de la vieille école, de l’ère industrielle et axées sur les clients internes ont demandé aux chefs d’entreprise quelles étaient leurs exigences, c’est-à-dire ce qu’ils avaient besoin d’une application pour faire.
Les chefs d’entreprise de la vieille école de l’ère industrielle se sont efforcés de fournir des réponses utiles, même si à leurs oreilles la question ressemblait beaucoup à « Expliquez les rôles de la matière noire et de l’énergie noire pour empêcher l’univers de voler en éclats ».
Vous pouvez voir le problème : les chefs d’entreprise n’étaient pas censés être des experts de ce que les logiciels peuvent faire. La question à laquelle ils voulaient répondre, si seulement l’analyste commercial l’avait posée, était : « Comment voulez-vous que votre partie de l’entreprise fonctionne différemment et mieux ? » suivi de « Voulez-vous de l’aide pour comprendre cela ? »
L’incapacité de l’informatique à poser les bonnes questions a conduit à sa triste transition de leader du changement commercial à la perspective décourageante du fournisseur au client interne qui continue de fausser notre industrie.
Cela a également conduit à l’essor des méthodologies d’optimisation des processus métier qui promettaient aux chefs d’entreprise un moyen de faire fonctionner leur partie de l’entreprise différemment et mieux, sans avoir à impliquer l’informatique.
Bien sûr, les chefs d’entreprise, encouragés par les « ceintures » d’optimisation des processus métier et soutenus par un ensemble de feuilles de calcul créées par les utilisateurs métier lorsque l’informatique dont ils ont besoin ne sont pas celles dont ils disposent, peuvent améliorer les processus métier qu’ils suivent.
Mais pas aussi bien qu’ils peuvent les améliorer lorsque l’informatique est intégrée à l’optimisation des processus métier.
Comment? Commencez par avoir une image claire de ce à quoi servent les principales méthodologies d’optimisation des processus métier. Alors, et alors seulement, vous pourrez les améliorer.
Donner du sens aux méthodologies d’optimisation des processus
Quatre méthodologies dominent les efforts d’optimisation des processus métier : Lean, Six Sigma, la théorie des contraintes et la réingénierie des processus métier. Pour réussir dans le monde numérique d’aujourd’hui, chacun doit être une seconde nature pour les analystes métier de l’informatique.
Malheureusement, ces méthodologies sont devenues des écoles de pensée concurrentes (choisissez la mienne !) qui ont évolué en religions (la mienne est meilleure que la vôtre !). C’est à peu près aussi sensé que de se disputer pour savoir ce qui fonctionne le mieux, un tournevis, une pince, un fer à souder ou un tour.
Et vous vous demandez pourquoi nous, les consultants, répondons à tant de questions par « Cela dépend ».
Lorsqu’il s’agit de soutenir le changement d’entreprise, la réponse « ça dépend » revient à choisir la méthodologie la plus appropriée, et non la méthodologie dans laquelle l’analyste commercial a la ceinture la plus sombre.
Mais d’un autre côté, l’idée de devoir gagner des ceintures de teintes différentes ou leurs niveaux d’expertise équivalents dans plusieurs de ces méthodologies, juste pour que vous puissiez choisir celle qui correspond le mieux à une situation, peut vous sembler trop intimidante pour vous en soucier. . En choisir un à utiliser dans toutes les situations et vivre avec ses limites est naturellement tentant.
Si l’ajout à votre collection de ceintures n’est pas en haut de votre liste de priorités, voici ce que vous devez savoir pour limiter vos vêtements de maintien de pantalon aux bretelles, laissant les ceintures noires aux spécialistes que vous faites venir pour le travail une fois que vous ‘ Nous avons décidé quelle méthodologie correspond le mieux à votre situation.
Avant de pouvoir choisir, gardez à l’esprit les six dimensions de l’optimisation des processus : coût fixe, coût incrémentiel, temps de cycle, débit, qualité et excellence (pour un rappel, jetez un coup d’œil rapide à « La dure vérité sur le succès des processus informatiques.”) Vous devez les garder au centre de la scène, car : Vous ne pouvez optimiser qu’autour de trois d’entre eux au maximum ; ceux que vous choisissez ont des compromis ; et chaque méthodologie est conçue pour optimiser différentes dimensions de processus.
Un à la fois:
Maigre
Lean est Henry Ford en passant par Toyota. L’objectif principal de Lean est de réduire les déchets, ce qui, lorsque vous résumez tout, signifie réduire les coûts supplémentaires. Le Lean peut également offrir d’autres avantages, comme l’amélioration de la qualité et la réduction du temps de cycle, mais uniquement dans la mesure où ils n’affectent pas la réduction des déchets.
Les partisans du Lean souligneront rapidement qu’il met également l’accent sur l’amélioration continue. Et à juste titre. Gardez simplement à l’esprit que Lean équivaut à l’amélioration de moins de déchets.
Si le gaspillage est votre problème, Lean est exactement ce qu’il vous faut.
Six Sigma
Six Sigma est l’héritier de gestion de la qualité totale. Son objectif est de réduire la variance, ce qu’il accomplit en identifiant et en s’attaquant aux causes profondes de la variabilité – les raisons pour lesquelles les sorties de processus ne sont pas identiques et ne répondent pas aux spécifications.
Six Sigma se concentre donc sur l’amélioration de la qualité. Dans la mesure où les sorties défectueuses sont rejetées ou renvoyées dans le processus de correction, Six Sigma peut, en tant qu’avantage social, réduire également les coûts supplémentaires.
Mais à la base, Six Sigma est votre choix si la qualité est ce qui compte le plus pour vous. Sinon, vous pourriez le trouver décevant.
Théorie des contraintes
La théorie des contraintes est la meilleure méthodologie d’optimisation de processus dont personne n’a jamais entendu parler. C’est malheureux.
Inventé par l’ancien physicien Eliyahu Goldratt, ToC suppose que votre problème est un débit insuffisant et que votre processus présente des goulots d’étranglement (contraintes) qui le limitent. Accélérez ou éliminez les goulots d’étranglement des processus et vous augmentez le débit – c’est-à-dire la capacité – et réduisez le temps de cycle en plus.
Si un symptôme des lacunes d’un processus métier est qu’il ne peut pas répondre à la demande, consultez la théorie des contraintes pour obtenir de l’aide.
Et même si cela ne fait pas partie de la doctrine officielle de ToC, vous pouvez appliquer la boucle ToC fondamentale – trouver le goulot d’étranglement, réparer le goulot d’étranglement, rincer et répéter – à l’objectif d’optimisation de processus que vous jugez le plus important. Il n’est pas nécessaire que ce soit un goulot d’étranglement de capacité.
Réingénierie des processus
Michael Hammer et James Champy Réorganiser la société était le livre qui a attiré l’attention des chefs d’entreprise sur l’importance de processus bien conçus. Le point central de la réingénierie des processus métier est que le bon point de départ est une feuille de papier vierge.
Ainsi, là où Lean, Six Sigma et la théorie des contraintes recherchent les quelques mauvaises étapes de processus qui causent le plus de problèmes et s’efforcent de les corriger afin de réduire le gaspillage, les défauts ou les goulots d’étranglement, l’impact principal de BPR semble être de maximiser les heures de facturation des consultants.
Ce qui n’est pas tout à fait juste – il y a des situations où le BPR est votre seul choix, par exemple lorsque vous externalisez un processus métier précédemment externalisé.
Mais des quatre méthodologies d’optimisation de processus dominantes, la BPR est la plus risquée.
Prenez le cinquième
Alors que Lean, Six Sigma, ToC et BPR sont les principales méthodologies d’optimisation des processus métier de choix, les groupes informatiques qui souhaitent diriger l’amélioration des processus métier ont une autre alternative à leur disposition : proposer les flux de processus intégrés aux applications commerciales comme lieux logiques pour début.
Le logiciel est une opinion. Les applications commerciales commerciales sont des opinions sur la manière dont un processus métier devrait se dérouler. Et bien que ces opinions ne soient pas toujours parfaitement adaptées, elles constituent généralement un point de départ utile.
Et bien que commencer par les processus intégrés d’une application facilite à la fois l’intégration initiale et la maintenance continue pour le service informatique, il ne s’agit pas simplement d’une répétition de l’ancien argument fatigué, simple vanille contre chocolat, qui fait si souvent dérailler les implémentations d’applications.
Le problème avec les disputes sur les variétés de crèmes glacées était… c’est… qu’il s’agit de disputes sur la question de savoir si l’informatique ou «l’entreprise» réussit.
Mais comme il y a pas de projet informatiquese disputer sur le type de logiciel à utiliser ne devrait pas être autorisé.
Commencer par le processus intégré ? Oui, c’est, en tant qu’avantage social heureux, plus proche d’accepter des logiciels plus vanillés pour l’informatique à entretenir. Mais le vanille-isme n’est pas le point. Des processus efficaces sont le point.
Suivre l’avis de conception de processus du fournisseur d’application présente également un avantage commercial : personne n’a à le concevoir.
Et une seconde : c’est un endroit pratique pour commencer à appliquer Lean, Six Sigma ou ToC si ce n’est pas assez bon prêt à l’emploi.
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