Transformer Make-A-Wish Royaume-Uni – Wipro Digital

Toutes les organisations doivent s'adapter à la façon dont le monde change. La technologie et la manière dont nous pensons aux organisations subissent des changements rapides et s'accélèrent. La transformation numérique est une tentative pour aider les entreprises à traverser ce changement. De plus en plus de grandes entreprises tentent de se transformer pour rester pertinentes et éviter les jeunes plus agiles. Mais toutes les transformations ne concernent pas les grandes entreprises, ni même les petites. Parfois, si nous avons de la chance, nous prenons les choses que nous avons apprises pour aider les organisations à changer, et les utilisons pour aider les organismes de bienfaisance. J'ai eu le plaisir de le faire récemment et je voulais partager mon expérience.

Make-A-Wish UK accorde des voeux aux enfants atteints de maladies potentiellement mortelles. Leur but est d'accorder non seulement un souhait, mais le Vrai Vœu de l'enfant. Il y a quelques années, ils ont mis en ligne leur processus de référence, ce qui s'est traduit par une augmentation constante et continue des renvois. Make-A-Wish UK savait qu'ils devraient adapter leurs capacités de gré à gré pour répondre à la demande, mais ils voulaient le faire sans mettre à l'échelle l'organisation. Cela signifiait entreprendre une transformation organisationnelle pour leur permettre de répondre à la demande future, peu importe l'échelle. Bien qu'ils aient reconnu le besoin de changement, ils ne connaissaient malheureusement pas les changements réels à apporter. Le défi, comme pour beaucoup d'organisations, était qu'elles n'avaient pas une vision systémique de l'octroi de vœux – personne ne comprenait le processus complet de bout en bout et la manière dont les différentes équipes s'y adaptaient.

Ils m'ont contacté pour voir si je pouvais les aider à améliorer leur processus d'octroi de vœux. J'étais ravi d'aider et j'ai suggéré que changer le processus ne suffirait pas à lui seul à donner les résultats escomptés. Au lieu de cela, j'aurais besoin d'adopter une vision holistique de l'organisation pour l'aider à voir comment l'organisation elle-même devait évoluer pour répondre à la demande croissante. Nous sommes parvenus à un accord, et moi-même et un de mes collègues avons plongé la tête la première dans le monde de l'octroi de vœux.

C'était incroyable. Les personnes que nous avons rencontrées étaient passionnées, intéressées, connaissaient leurs domaines, connaissaient les lacunes et aimaient ce qu'elles faisaient. Ils ont d'abord aidé les enfants, ce qui a permis à tous de trouver un terrain d'entente, et cela signifiait qu'il y avait très peu d'ego à affronter – tout le monde savait qu'il y avait des défis et tout le monde voulait améliorer les choses. Ils nous ont accueillis et nous ont traités comme faisant partie de la famille Make-A-Wish.

Nous travaillons sur des projets comme celui-ci en deux phases. La première phase est l'apprentissage – immersion culturelle. Nous passons des semaines à parler à autant de personnes que possible. Nous vérifions ensuite, fournissons et recevons des commentaires, et passons à la deuxième phase – identifier le travail à entreprendre et dans quel ordre, aider l'organisation à résoudre les défis identifiés dans la phase 1, et relever le défi qu'elle a relevé. fixé pour lui-même.

Phase 1 – Apprentissage

Nous avons passé deux semaines à parler avec 35-40 personnes au sein de Make-A-Wish UK. Notre objectif était de comprendre comment fonctionnait l'organisation – ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas et quels étaient les défis – du plus grand nombre possible de points de vue. Nous n'étions pas simplement intéressés à apprendre ce que la direction pensait, ou le personnel de première ligne – nous voulions savoir ce que les gens de l'organisation pensaient et ressentaient. Nous utilisons une approche anthropologique axée sur l'empathie et centrée sur les personnes, qui repose à la fois sur la pensée systémique et la conception de services. Nous avons développé cette approche pour deux raisons:

1. Elle engage les gens. Il est impossible d'introduire avec succès un changement et une amélioration continus dans une organisation où les personnes responsables de la mise en œuvre du changement n'ont pas été impliquées dans l'identification de ses problèmes et des solutions. Pour en savoir plus sur Fair Process, cochez ce lien out
2. Cela nous permet de voir les défis à l'échelle de l'organisation.

(Si vous voulez un regard plus détaillé sur le 'comment', vous pouvez lire ce que nous avons fait avec une autre organisation ici .)

Pendant la phase d'apprentissage, nous dépensons notre temps à écouter les gens et à écrire ce qu'ils ont à dire. Nous posons des questions ouvertes et les suivons avec d'autres questions pour plus de clarté. Nous ne jugeons pas. Nous ne critiquons pas. Nous ne tirons pas de conclusions.

Après avoir rassemblé toutes les données possibles, nous les assemblons et les transformons en une carte de cause à effet logique qui nous montre quels sont les défis sous-jacents pour l'organisation. La fixation de ceux-ci aura un impact démesuré sur l'organisation, donc bien faire cette étape est très important.

Ce que nous avons découvert au cours de cet exercice de cartographie, c'est que les choses que nous soupçonnions à l'origine étaient les goulets d'étranglement à l'échelle, n'étaient pas les défis sous-jacents. C'est important, parce que prouver que nous nous trompons indique que nous n'étions pas trop concentrés sur l'obtention du résultat que nous voulions, mais suivions plutôt ce que les données nous disaient.

What We Learned

Le plus grand défi à l'échelle était croyance que la qualité de souhait et la quantité de souhait étaient en conflit (si Make-A-Wish UK voulait accorder plus de souhaits, atteindre plus d'enfants, alors il y aurait une réduction inévitable de la qualité de chaque souhait accordé). Ceci, à lui seul, n'était pas surprenant – nous en avions été informés par de nombreuses personnes à travers l'organisation, d'une manière ou d'une autre. Il a aussi un attrait intuitif – le temps est fini, et la qualité et la quantité prennent du temps. Ce que nous avons trouvé sous-jacent à cette croyance, cependant, était l'hypothèse tacite et répandue que la qualité d'un souhait était affectée (et déterminée d'une certaine manière) par le temps et les efforts que les gens consacraient à l'accorder. Cela fait un certain sens intuitif – plus d'effort signifie de meilleurs souhaits. Si cette hypothèse était vraie, cela signifierait que la qualité et la quantité sont à somme nulle.

Heureusement, des années de travail dans la fabrication, le développement agile et la construction ont démontré que plus de temps n'aboutit pas nécessairement à une meilleure qualité. Exposer ce concept signifiait aider Make-A-Wish UK à identifier clairement si une activité contribuait à la qualité d'un souhait. Cela a donné lieu à un défi secondaire – Make-A-Wish UK n'avait pas de méthode convenue pour identifier la qualité – tout le monde faisait de son mieux, mais n'était pas nécessairement d'accord sur ce que «meilleur» signifiait.

Nos semaines d'immersion ont vraiment été payantes ici. Sur la base de notre expérience et de ce que nous avions appris, nous étions capables de dresser une liste de contrôle simple pour savoir si une activité ou une action améliorait ou améliorerait la qualité:

1. Est-ce que cela améliore l'expérience de l'enfant? Cela améliore-t-il l'expérience de la famille?
2. Est-ce que cela donne plus de temps au souhait de Fais-Un-Vœu?

Partager publiquement ces trois questions avec tous les membres de l'organisation et les adopter en paroles et en actes permettre à l'équipe de la haute direction de fournir un cadre de prise de décision commun qui permettrait à tout le monde d'agir selon les meilleurs voeux du récipiendaire. Il aurait aussi des effets d'entraînement:

1. Les équipes et les individus auraient l'autonomie de prendre des décisions, tant qu'ils agiraient dans le cadre
2. Réduire la peur parmi les équipes de commettre des erreurs ou d'être jugées selon des critères ne pas comprendre
3. Éliminer les messages mixtes de l'équipe de direction
4. Fournir un langage commun et un ensemble de buts dans l'équipe de direction qui se propagerait aux équipes et aux individus
5. Intégrer l'habitude de chaque individu faisons et voyons s'ils peuvent l'améliorer

En raison des questions dans le cadre, il s'ouvre aussi intrinsèquement à la révision. À un moment donné, l'organisation se demandera si l'utilisation du cadre répond aux exigences qu'il énonce. Quand ce n'est plus le cas, il sera temps de le changer – il devrait évoluer continuellement à mesure que l'organisation se développe et s'améliore.

Nous avons transmis nos idées et nos informations à l'équipe de direction et nous avons travaillé avec eux. Au cours de nos conversations, il y avait plusieurs aha! moments parmi les cadres, et quelques changements dans la façon dont ils ont vu les comportements de leurs équipes. Soudainement, il est devenu évident que les changements qu'ils essayaient de faire ne fonctionnaient pas et leur a donné une nouvelle façon de penser à ce qu'ils essayaient d'accomplir.

Pour moi, c'est l'aha! moments pour lesquels je vis. Tout le temps passé à écouter, à prendre des notes et à cartographier tout est payant quand il en résulte un lien avec des gens qui n'ont pas vu ce que nous avons vu à l'origine, mais qui le font maintenant.

"Nous ne savons pas ce que vous avez fait, mais le personnel vraiment vous a aimé." -Mark Curtin, Directeur des Opérations

Phase 2 – Projets

Une fois que nous nous sommes mis d'accord sur le En raison de la portée et de la nature des défis, ainsi que de la valeur d'un cadre, nous avons regroupé les projets que nous avons jugés essentiels pour permettre à Make-A-Wish UK de s'adapter à la demande. Cela comprenait la réévaluation du processus d'octroi de vœux avec des facilitateurs externes, et l'approche d'un tout nouveau point de vue, ainsi que d'un certain nombre d'autres projets. Cependant, le travail le plus important consistait à intégrer le nouveau cadre et à gérer tous les projets futurs en tenant compte de ce cadre.

Nos commentaires ont été bien reçus. Fais-Un-Vœu a des choses très positives à dire à la fois sur le travail que nous avons fait et sur la façon dont son personnel a travaillé avec nous.

«Ce travail [the framework and projects] devrait former la base de toute notre transformation.» – Mark Curtin, directeur des opérations

Phase 3 – Engagement de Fais-Un-Vœu UK

Nous avons terminé notre travail avec Make-A – Royaume-Uni au début de mars. Depuis lors, ils ont poursuivi le travail que nous avons commencé ensemble. Nous restons impliqués autant qu'ils ont besoin de nous, mais ils font la majorité du travail que nous avons identifié eux-mêmes. Ils ont l'avantage, en ce moment, d'avoir quelqu'un du secteur privé qui se consacre à faire réussir leur transformation. Elle a été formidable de travailler avec et a contribué à transformer le travail que nous avons fait en réalité, à côté du reste des activités de transformation que Make-A-Wish UK a besoin.

Depuis la fin du projet, Make-A-Wish UK a apporté quelques changements majeurs. D'abord, ils ont apporté quelques modifications mineures au cadre afin de faciliter la compréhension de leurs équipes. Nous avons été ravis d'entendre parler de ce changement, car il est important que le cadre soit le leur et corresponde à leurs besoins – notre version était notre meilleure estimation, mais nous nous attendions à ce qu'ils soient en mesure de l'améliorer.

Deuxièmement, il fallait intégrer le cadre dans le processus décisionnel – l'exécutif y renvoie constamment et l'utilise pour évaluer ses actions. Les équipes et les individus utilisent le cadre, ce qui permet à l'équipe de direction de déléguer la responsabilité aux personnes sur le terrain. Si un changement proposé ne satisfait pas le cadre, ils explorent pourquoi ils veulent le faire et si cela en vaut la peine.

La troisième a été de s'attaquer aux déchets. Nous avons défini le gaspillage comme «tout ce qui prend du temps, mais ne contribue pas à la qualité de souhait.» L'équipe d'octroi de souhaits a passé du temps à revoir le processus d'attribution des souhaits et à les éliminer. Cela a amélioré le processus d'octroi de vœux, facilité l'identification des souhaits à venir et réduit le stress pour les familles de vœux.

Dans l'ensemble, il y a beaucoup de travail excitant, et beaucoup de ce qui se passe provient directement ou indirectement du travail que nous avons fait. Je suis très fier de cela, mais plus encore, je suis très fier d'avoir pu aider une organisation qui fait un travail important à mieux le faire.