Il est difficile d'imaginer une industrie plus dramatiquement perturbée par la pandémie de COVID-19 que l'industrie des croisières. "En tant qu'industrie, nous nous sommes essentiellement arrêtés pendant la pandémie", déclare Martha Poulter, CIO, Royal Caribbean Group. "Notre industrie s'est littéralement arrêtée."
Maintenant, avec la levée des restrictions et la reprise des voyages d'agrément, Poulter réfléchit à la manière dont son équipe informatique a tiré le meilleur parti de l'interruption de la pandémie pour relever les défis nouveaux et existants.
La chroniqueuse du CIO Maryfran Johnson s'est entretenue avec Poulter lors du sommet du CIO sur l'avenir du cloud et de l'infrastructure numérique pour discuter des défis technologiques uniques de "l'opérat[ing] dans ce monde où notre produit phare est en mer. » Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation. Pour plus d'informations sur Poulter, regardez l'intégralité de l'interview intégrée ci-dessous.
En profitant des temps d'arrêt liés à la pandémie :
Mon mari, pendant la pandémie, disait : « Je ne comprends pas pourquoi tu es si occupé. Vous n'êtes pas opérationnel. Mais nous avons utilisé le temps d'arrêt pour vraiment réimaginer ce que nous pourrions faire à bord qui n'est pas habituel ou coutumier.
En règle générale, nos navires entrent dans de gros cycles de maintenance tous les 5 ans. Et à part ça, ils sont opérationnels, ils servent les clients, 7x24x365 jours par an. Lorsque nous pensons à apporter des changements majeurs à notre technologie, à nos capacités, nous devons être très réfléchis pour nous assurer que nous nous situons dans ces cycles qui, comme vous pouvez l'imaginer, ne sont pas très opportuns du point de vue technologique.
Nous avons donc utilisé ce temps d'arrêt pour faire un certain nombre de choses. Nous avons effectué toutes sortes de mises à niveau des systèmes, nous avons effectué toutes sortes de remplacements de matériel, nous avons repensé la manière de déployer de nouvelles technologies. Nous avons utilisé le personnel qui était encore à bord pour faire le travail que nous ferions généralement voler des équipes à travers le monde pour déployer et faire.
Nous avons essentiellement remanié nos modèles de travail, ce qui était vraiment incroyablement efficace. Nous sommes devenus incroyablement plus rapides au fur et à mesure que nous avancions et avons effectué les déploiements de cette façon. Et nous avons accompli énormément de choses pendant ce temps d'arrêt, c'est pourquoi nous étions si occupés pendant que les navires ne fonctionnaient pas.
Sur la connectivité et le cloud :
L'une des choses qui est incroyablement transformationnelle pour nous alors que nous regardons le paysage à venir, c'est que cette technologie satellitaire évolue en raison des nouveaux entrants sur le marché. Vous avez peut-être regardé Amazon et SpaceX lancer leurs fusées. Et la raison qui nous intéresse, c'est qu'ils envisagent également d'entrer sur le marché des satellites.
Non seulement une plus grande concurrence est saine, mais ils déploient également de nouveaux types de technologie – à différents endroits de l'atmosphère terrestre – qui nous donnent différents niveaux de bande passante, pourraient nous donner différents niveaux de couverture. N'oubliez pas : le problème d'ingénierie est vraiment, vraiment compliqué. Le navire est toujours en mouvement. Les satellites sont toujours en mouvement. Nous avons besoin de ces deux choses pour se connecter.
Nous désespérons de vraiment profiter de[cloud] solutions. Mais ce que nous devons penser sur la façon de fonctionner dans cet état déconnecté. La résilience des données transactionnelles à bord est essentielle pour nous. Donc, nous explorons beaucoup, utilisons des solutions de périphérie de données, de mise en cache, qui pourraient nous offrir cette résilience pour exploiter des solutions cloud.
Sur les défis des données :
Nous sommes uniques en tant qu'entreprise. Nos clients dorment à notre place d'affaires…. Nous savons grâce à vos cartes quand vous quittez votre chambre, quand vous rentrez, où vous mangez, ce que vous vivez quand vous descendez du navire, quand vous y revenez. Nous savons tellement de choses sur vous. Et pourtant, nous voulons en savoir plus.
Donc, d'une part, cette quête de plus de données ; d'autre part, l'autre défi que nous avons relevé est de savoir comment simplifier et donner un sens à tant de données. Quels sont les points de contact qui nous animent vraiment ? Une partie du défi est en quelque sorte cette juxtaposition de nous voulons plus, mais nous voulons simplifier.
Pendant la pandémie, nous nous sommes attaqués à davantage d'analyses concernant nos processus d'offres et de promotions ainsi que nos processus de gestion des revenus. Et je pense que c'est particulièrement important parce que nous sommes à ce moment unique. Nous venons d'être dans cette période très bizarre de 18 mois où tout et tous les comportements ont été perturbés. Alors, comment vos modèles évoluent-ils et comment les amenez-vous vraiment au niveau supérieur ? Vous ne pouvez pas tirer parti de ce que vous saviez dans le passé parce que vous avez traversé cette période sombre. Donc que fais-tu?[For example,] notre prévisibilité des réservations a complètement changé. Il n'y a tout simplement aucun modèle qui a vraiment fonctionné, nous avons donc dû vraiment refaire tout ce travail, ce qui, je pense, a été sain. Nous avons eu des débats sains sur les vaches sacrées qui auraient pu exister dans le passé et qui vont vraiment façonner l'avenir.
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