Réinventer l'informatique chez Liberty Mutual

James McGlennon est vice-président exécutif et CIO de Liberty Mutual, basée à Boston, le sixième plus grand assureur IARD au monde, avec plus de 45 000 employés opérant dans 29 pays.

McGlennon et son équipe sont responsables de construire, gérer, entretenir et innover le portefeuille technologique mondial de l'entreprise. Et comme de nombreux responsables informatiques, McGlennon a entrepris un voyage pour réinventer l'informatique afin de soutenir une nouvelle ère de productivité des entreprises, une évolution accélérée et façonnée par la pandémie. discuter du parcours de transformation et du partenariat avec l'entreprise pour garantir des résultats fructueux. Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation. Pour des informations plus approfondies, regardez l'intégralité de l'interview vidéo intégrée ci-dessous. Nos buts et objectifs étaient très axés sur l'agilité, permettant à l'entreprise, et cela impliquait une transformation complète de la façon dont nous construisons et gérons notre logiciel pour l'entreprise avec nos partenaires commerciaux.

Nous avons également pris la décision il y a plusieurs années de commencer à déplacer l'ensemble de notre infrastructure et de notre traitement backend vers les environnements de cloud public.

Et puis, bien sûr, comme de nombreuses entreprises, nous avons identifié il y a des années la valeur des informations sur les données et ce que cela apporte.

Mais l'arrivée de la pandémie et du virus nous a vraiment donné un coup de pouce (sans jeu de mots) pour essayer d'aller beaucoup plus vite avec la transformation que nous savions devoir opérer.

Sur l'accélération de l'activation numérique :

[We] étaient déjà sur plusieurs années pour pouvoir activer numériquement chaque interaction que nos employés ont avec nos clients ou que nos clients ont avec directement sur Internet ou via des applications mobiles. [But] L'activation numérique n'était pas simplement axée sur le site Web et l'application mobile, mais également sur la façon d'activer numériquement tous les canaux sur lesquels nous opérons. 

Nous avons tout utilisé, des technologies d'automatisation des processus robotiques aux interfaces d'apprentissage automatique qui nous ont aidés à déterminer ce que nos clients voulaient. Et, comme beaucoup d'autres entreprises, nous nous sommes concentrés sur l'instrumentation du parcours, afin que nous puissions voir exactement ce qui se passait lorsque nous mesurions chaque interaction, à la fois du point de vue de la satisfaction client, et où les choses étaient déroutantes, et comment pourrions-nous rendre cela plus simple pour nos clients.

Sur la garantie de bons résultats commerciaux :

Nos buts et objectifs, nos mesures commerciales, ne sont pas des jalons d'étape pour nos projets technologiques. Ils sont axés sur les résultats, où nous avons essayé de stimuler la satisfaction client, la fidélisation, les marges, la prime – toutes les choses que vous voudriez dans le contexte de toutes ces améliorations.

[W]Nous nous sommes vraiment concentrés avec nos partenaires commerciaux sur l'enseignement et l'apprentissage afin que nous puissions prendre de meilleures décisions ensemble sur les domaines dans lesquels nous devons investir pour les technologies du futur et apprendre ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné là où nous voulions qu'il soit. C'est là-bas. Nous essayons constamment de comprendre ce dont nos employés ont besoin, ce que nos futurs employés rechercheraient.

Ce que nous constatons, c'est que de plus en plus de gens s'intéressent à notre position sur les questions ESG (environnementales, sociales et de gouvernance), sur les questions de diversité, d'équité et d'inclusion. Notre entreprise s'est concentrée sur notre impact sur les communautés dans lesquelles nous opérons. Nos employés résonnent vraiment avec cela.

L'autre partie, qui ne disparaît pas, est que nous devons continuer à recycler, perfectionner, recycler nos employés. Donc, si nous ne pouvons pas trouver de plus en plus de personnes à venir (bien que nous fassions un travail décent), nous voulons jeter un coup d'œil à la base d'employés que nous avons et dire, de quelles compétences aurons-nous besoin dans un autre an ou deux dont nous n'avons pas assez aujourd'hui? Et lancez ces processus et modèles de recyclage internes.

[And] nous nous concentrons sur notre processus d'admission annuel. Nous avons embauché environ 150 nouveaux diplômés chaque année, nous examinons donc la composition de cette cohorte, et nous nous concentrons vraiment sur la diversité et l'inclusion et nous cherchons plus loin en termes d'endroits où nous pouvons trouver des gens.

Faire fonctionner l'hybride :

Je ne vais pas déclarer victoire ni dire que nous avons le seul modèle qui fonctionne. Je dirai que lorsque la pandémie est arrivée avec le virus, nous avons compris que l'interdiction n'était plus le moment de changer nos principes fondamentaux. Ce n'était pas le moment de changer les valeurs sur lesquelles nous avons en quelque sorte construit notre modèle décisionnel.

Donc, des choses comme donner la priorité aux gens, faire simple, traiter les gens avec dignité et respect, tout ce genre de choses. Nous avons décidé de les mettre au premier plan en termes de prise de décision, et cela nous a vraiment aidés.

L'autre chose que nous avons dite, c'est qu'avant la pandémie, nous faisions confiance aux membres de notre équipe et nous faisions confiance à nos employés pour faire ce qu'il fallait. Les gestionnaires ou les cadres supérieurs ou les cadres ne peuvent pas prendre toutes les décisions dans une organisation. En fait, ils ne connaissent même pas toutes les décisions qui sont prises au jour le jour. Donc, vous devez responsabiliser et faire confiance aux gens pour prendre la bonne décision.